Система планирования

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния.

Тактический план имеет многофункциональное  назначение. В целом он выполняет четыре основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и регулирования, контроля и анализа, мотивации и стимулирования.

Рассмотрим разделы тактического плана.

1. Экономическая эффективность производства. В данном разделе конкретизируются задания стратегического плана по повышению эффективности производства за счет рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технологического прогресса, повышения технического уровня производства, совершенствования управления, улучшения организации труда, производства, стимулирования труда, укрепления трудовой дисциплины, улучшения структуры и повышения качества продукции.
2. Нормы и нормативы. Разработка тактического плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов.

Разрабатываемые в данном разделе нормы и нормативы  систематизируются по видам, изделиям И направлениям в соответствии с требованиями автоматизированной системы обработки данных.

3. План производства и реализации продукции. Основными задача- 
ми данного раздела являются определение оптимального объема про- 
дукции (услуг), который может быть произведен и реализован предприятием в планируемом периоде; изыскание возможностей наиболее полного удовлетворения спроса на продукцию; эффективное использование производственных мощностей, основных фондов и других материальных и трудовых затрат. Этот план охватывает следующие аспекты: производство и реализация продукции в натуральном и стоимостном выражении; изменение остатков готовой нереализованной продукции; баланс производственных мощностей и их использование.

4. План материально-технического обеспечения производства. В данном разделе устанавливается потребность предприятия в материальных ресурсах, необходимых для выполнения производственной программы, мероприятий, предусмотренных планом инноваций, пополнения запасов и незавершенного производства, а также составляется план закупок.
5. План по персоналу и оплате труда. Данный раздел устанавливает потребность в персонале и средствах на оплату труда. В процессе составления плана по труду и персоналу определяются общая численность и структура персонала; дополнительная потребность в персонале; источники обеспечения дополнительной потребности; высвобождение персонала; общая величина фонда оплаты труда; структура фонда заработной платы; средняя заработная плата; производительность труда.
6. План по издержкам. Данные этого плана используются при составлении финансового плана. Поэтому здесь важно правильно отразить нормируемые государством расходы (амортизационные отчисления, командировочные ипредставительские расходы, затраты на форменную одежду и т.д.) и отнесение на себестоимость налогов и сборов, отчислений во внебюджетные фонды. Необходимо установить рациональную структуру себестоимости, соотношение между постоянными и переменными расходами, обосновать прогнозируемый уровень затрат, степени учета резервов.
7. План инноваций (технического и организационного развития предприятия). Составляется на основе заданий стратегического плана, содержит перечень и характеристику нововведений, планируемых к внедрению на предприятии.
8. План инвестиций и капитального строительства. Содержит обоснование потребности предприятия в инвестициях (в том числе капитальных вложениях) в разрезе их источников формирования и направлений использования, а также эффект, получаемый от реализации инвестиций.

9. План по охране природы и рациональному использованию природ- 
ных ресурсов. Для предотвращения загрязнения окружающей среды, 
а также рационального использования природных ресурсов в такти- 
ческом плане предусматриваются соответствующие мероприятия. 
В данном разделе плана приводится перечень важнейших природо- 
охранных мероприятий с указанием технико-экономических пара- 
метров.

10. План социального развития коллектива. Предусматривает мероприятия по решению актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, развития благоприятного морально-психологического климата.
11. План по фондам специального назначения. В соответствии с действующим законодательством на предприятии могут создаваться различные целевые фонды специального назначения: фонд накопления; фонд потребления; дивидендный фонд; финансовый резерв. В данном разделе устанавливаются размеры и направления использования средств указанных фондов. В состав плана по фондам специального назначения входят сметы использования фондов на планируемый год.
12. Финансовый план. Составляется в виде баланса доходов и расходов, расчетных форм для определения статей баланса и содержит расчет всех денежных потоков предприятия.

Оперативное –  календарное  планирование

Оперативно-календарное планирование тесно связано с тактическим  планированием и является его  продолжением. Основная цель оперативно- календарного планирования заключается в конкретизации заданий тактического плана по изготовлению продукции, доведении их до исполнителей (структурных подразделений и рабочих мест) и организации ритмичной работы предприятия. Оперативно-календарное планирование обеспечивает планомерное движение всех предметов труда в пространстве и времени с целью выполнения показателей тактического плана по выпуску и реализации готовой продукции в запланированные сроки с намеченной эффективностью.

Оперативно- календарное  планирование выполняет две основные функции: производственное календарное планирование и оперативное управление ходом производства. Поэтому оперативно-календарное планирование называют оперативно-производственным.

Производственное  календарное планирование — это разработка и доведение до структурных подразделений и рабочих мест оперативных плановых заданий по выпуску продукции и обеспечению их необходимыми для этого ресурсами.

Оперативное управление ходом производства (диспетчирование) осуществляется путем текущего учета, анализа, контроля за выполнением оперативных планов и принятия мер по устранению причин, нарушающих ритмичный ход производства и реализации продукции.

В зависимости от объекта выделяют межцеховое и внутрицеховое оперативно-календарное  планирование.

Объектом межцехового оперативно- календарного планирования являются цехи основного производства, целью - обеспечение слаженной, ритмичной работы цехов основного производства, их бесперебойного снабжения ресурсами и услугами вспомогательных цехов и служб предприятия. Предметом планирования межцехового оперативно-календарного планирования служат производственно-хозяйственные связи между цехами основного производства, а исходными данными — показатели плана производства и реализации продукции предприятия. Межцеховое ОКП осуществляется планово-производственным (ППО) и планово-диспетчерским (ПДО) отделами предприятия. В задачи межцехового ОКП входят:

• расчеты величины и уровня использования производственной мощности;
• распределение годовой (квартальной) производственной программы по месяцам;
• доведение производственной программы предприятия до структурных подразделений и рабочих мест;

• выбор метода изготовления производственной программы;
• разработка оперативно-календарных нормативов;

• составление календарных графиков изготовления готовой продукции по предприятию;
• составление и выдача цехам основного производства квартальных и месячных планов производства деталей, сборочных единиц по закрепленной за ними номенклатуре;
• расчет и взаимное согласование показателей сменно-суточных календарных графиков работы цехов основного, обслуживающего и вспомогательного производств;
• оперативный учет выполнения календарных планов цехами и диспетчирование хода производства;
• контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства и т.д.

Внутрицеховое ОКП направлено на обеспечение ритмичного выполнения заданий оперативного плана участками, бригадами и рабочими местами цехов основного производства. Внутрицеховое ОКП выполняется в цехе производственно-диспетчерским бюро (ПДБ), а на участке — мастером. Задачами внутрицехового ОКП являются:

• разработка оперативных планов на месяц и более короткие отрезки времени (декаду, неделю, сутки, смену) для производственных участков, поточных линий, бригад, рабочих мест;
• контроль выполнения плановых заданий;
• координация и регулирование работы взаимосвязанных участков, поточных линий, бригад, рабочих мест;
• координация работы вспомогательных служб цеха по обеспечению работы основных производственных участков;
• контроль загрузки производственных мощностей, выявление узких мест и подготовка предложений по их устранению;
• учет простоев оборудования и рабочих;

принятие  мер по ликвидации задержек в ходе производства, неполадок, аварий, простоев оборудования и рабочих и т.д.

Бюджетное планирование

Бюджетирование, или сметное планирование, представляет собой процесс разработки, согласования, утверждения и реализации различных бюджетов (смет), охватывающих все виды деятельности и хозяйственные процессы предприятия.

Бюджетирование дополняет традиционное планирование рядом процедур, предоставляя планированию следующие преимущества.

1. Повышается гибкость планирования. Дополнение различных планов системой смет и бюджетов позволяет отклоняться от плановых заданий в пределах, установленных бюджетом, когда это экономически целесообразно.
2. Бюджетирование способствует переводу структурных подразделений на полный внутрипроизводственный коммерческий (хозяйственный) расчет, который предполагает:

• установление прямой зависимости между потреблением ресурсов, эффективностью работы и доходами, которые предприятие самостоятельно формирует и которыми распоряжается;

• самостоятельное обеспечение технического, производственного, организационного и социального развития предприятия за счет собственных источников финансирования;
• полную экономическую ответственность владельцев предприятия и трудового коллектива за результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение обязательств перед партнерами и бюджетом;
• самостоятельное формирование стратегии и тактики своего развития на основе потребностей рынка и установленных государством правил ведения производственно-хозяйственной деятельности.

3. Бюджетирование через систему финансовых рычагов и стиму- 
лов, а также типовых процедур и механизмов ее реализации обеспечи- 
вает проведение финансовой политики и оценку ее результативности. 
Финансовый бюджет как инструмент управления предприятием не 
только охватывает финансовые результаты деятельности: доходы от 
продаж, производственные и финансовые расходы, движение денеж- 
ных потоков, формирование и распределение прибыли предприятия 
и т.д., но и позволяет регулировать отношения между структурными 
подразделениями и внешним окружением предприятия.

Бюджетирование как система оперативного управления процессом реализации плана предприятия или его структурного подразделения выполняет важнейшие функции: 1) служит инструментом детализации планируемых параметров и доведения их до структурных подразделений и исполнителей; 2) выполняет функции контроля за ходом достижения планируемых показателей всеми участниками производственно-хозяйственной деятельности, предоставляя им необходимые для этого средства; 3) предполагает возможность корректировки показателей первоначального плана; 4) координирует усилия всех участников производственно-хозяйственной деятельности, не допуская превышения расхода ресурсов над величиной, предусмотренной бюджетом, исключая при этом убытки.

Эффективность системы бюджетирования зависит от того, насколько правильно будут сформированы объекты бюджетирования. Ими могут быть структурные подразделения предприятия, направления бизнеса и бизнес-процессы, отдельные проекты, центры финансовой ответственности (чаще всего).

Центр финансовой ответственности (далее  — ЦФО) - это структурное подразделение или множество подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата их деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: сферам ответственности; продуктам  производства и их группам; клиентам; центрам дохода; центрам затрат; центрам прибыли; центрам инвестиций (последние четыре наиболее результативные).

Алгоритм  бюджетирования состоит из нескольких этапов:

1. анализ запланированных в соответствии с принятой на предприятии формой планирования основных показателей производственно-хозяйственной деятельности;
2. составление номенклатуры дифференцированных и обобщающих показателей, необходимых для детализации плановых заданий, доведения их до'исполнителей и обеспечения контроля;

3. составление бюджетной модели плана;
4. бюджетное планирование;

5) разработка мер по реализации планов и бюджетов. 
Рассмотрим содержание этапов.

Анализ  запланированных показателей. Система бюджетирования обеспечивает постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий. Поэтому в традиционных планах предусматриваются только важнейшие ресурсы и объекты, которые впоследствии могут быть детализированы в различных бюджетах. На данном этапе исследуется целесообразность такой детализации.

На этапе составления номенклатуры дифференцированных и обобщающих показателей проводится декомпозиция плановых показателей в систему показателей бюджетирования. На этом этапе осуществляются следующие направления деятельности:

• выделение структурных подразделений, включая ЦФО, отвечающих за реализацию определенных планов;
• проверка однородности плановых показателей каждого подразделения, недопущение разрыва связи между плановыми целями, задачами и ресурсами;
• рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления исходя из иерархии запланированной системы целей и показателей;
• установление последовательности и характера работ по достижению запланированных целей и показателей производственно-хозяйственной деятельности;