Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Марта 2012 в 20:48, реферат
Актуальность темы. Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала
Введение
1. Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала
1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала; основные понятия и концепции мотивации труда
1.2 Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении
1.3 Мотивационные стратегии и методы
2. Управление стимулированием и мотивацией труда персонала
2.1 Отличительные особенности систем мотивации персонала в организациях России от организаций других стран
2.2 Стимулирование и мотивация персонала к труду в современных организациях
2.3 Анализ основных факторов мотивации труда персонала
3. Совершенствование системы мотивации персонала
3.1 Зарубежный опыт в стимулировании и мотивации персонала
3.2 Разработка рекомендаций по стимулированию и мотивации труда
Заключение
Список используемой литературы
Приложение А
Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11,3% - не учитывают.
Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений).
Созданные коллективным трудом
социальные блага предоставлялись
в первую очередь рабочим и
только затем инженерно-
Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.
Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран
Механизм реализации каждого
из блоков модели мотивации зависит,
прежде всего, от желания или нежелания
конкретного предприятия
Таким образом, выделив основную специфику систем мотивации персонала в организациях России, отличающую её от организаций других стран, возникает необходимость рассмотрения особенностей современных российских систем симулирования и трудовой мотивации, применяемых на сегодняшний день. Изучению именно этой проблемы посвящёна следующая глава.
2.2 Стимулирование и мотивация персонала к труду в современных организациях
Персонал, как известно, является
ведущим активом предприятия. Но
именно реальный процесс мотивации
и стимулирования, в зависимости
от своего состояния, может или сохранять
и увеличивать этот актив, или
превращать его в пассив. Руководители,
являясь непосредственными
В 2004-2005 учебном году Консалтинговой
компанией ООО "РЕГУЛ-КОНСАЛТ"
был проведен ряд семинаров-тренингов
по современным технологиям
С сожалением следует отметить,
что многие участники семинаров
впервые для себя лично поняли
разницу между понятиями «
Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).
Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.
В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей
Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования, участники семинаров выходили на их различные соотношения в текущей практике управления предприятием.
Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.
Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала.
Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов
Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, как отмечали участники семинаров, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации.
Используемые в рамках
проведенных семинаров
Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники – в более широком.
Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.
- Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.
- Социальный пакет – оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
- Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.
- Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.
- Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и прочее.
- Условия труда – санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.
- Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей
В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:
- взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
- никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;
- укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой – чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.
Вторая типичная слабость системы стимулирования состоите том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (то есть наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные – как с формальных, так и с неформальных.
Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие группы:
- жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся методы первой, второй, третьей и четвертой групп;
- полужесткие - частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;
- мягкие, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра
По мнению работников предприятий,
большинство руководителей
И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.
Большинство работников предприятий
(а среди них были и с большим
стажем работы) впервые в жизни
участвовали в тренинге, посвященном
оценке той формальной (жесткой) системы
стимулирования, которую на сегодняшний
день имеет каждый из них на своем
предприятии. Далее было предложено
дополнить эту систему в
При этом на многих предприятиях
не использовались и не используются
какие-либо формы и методы оценки
работниками системы
Таким образом, практической
закономерностью в области
2.3 Анализ основных
факторов мотивации труда
Как уже отмечалось выше, чтобы руководитель мог осуществлять успешную мотивационную политику, ему необходимо как можно лучше понять мотивационное и стимулирующее поле своих сотрудников, а это невозможно без знания основных факторов мотивации труда персонала.
Для изучения данной проблемы и нахождения путей её решения в феврале 2012 года было проведено социологическое исследование в Управлении социальной защиты Волгоградской области. Исследование проводилось путем опроса сотрудников при помощи индивидуальных анкет с использованием случайной бесповторной выборки (см. Приложение А). В ходе исследования было опрошено 20 работников Управления социальной защиты. Респондентам предлагалось ответить на вопросы, связанные с мотивацией и стимулированием труда (см. Приложение Б). Таким образом, при проведении исследования были получены следующие результаты.
Вопрос о видах, применяемых
в организации мотиваций, со свободным
конструированием ответа дал следующие
результаты: чаще всех остальных респонденты
упоминали о различных
Рисунок 1 – Удовлетворенность
сотрудников организации
Информация о работе Система мативации труды в современном обществе