Разработка управленческого решения Континент тур

• Возможности продвижения по службе,

• Интересная работа.

• Повышение ответственности менеджера.

• Хорошие условия работы.

• Чувство осознания себя частью целого.

• Высокая оценка необходимость выполняемой менеджером работы.

• Безопасность работы.

• Хорошие программы обучения.

• Персонализированная лояльность компании к менеджеру.

• Хороший коллектив сотрудников.

• Преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры и т.д.).

• Географическое местоположение.

• Удобное место работы.

• Помощь в решении личных проблем.

Методы определения потребности в персонале.

Современные туристские организации используют следующие методы определения потребности в персонале.

     Метод экстраполяции - наиболее простой и часто употребляемый. Его суть - перенесение сегодняшней ситуации на будущее. Например, турфирма «Континент-тур» в 1999 г. имело пять агентов и объем реализации 100000 долларов США. В 2000 г. стратегической задачей фирмы стало достичь объема реализации в 140000 долларов, следовательно, потребуется еще два агента.

     Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном туризме. Поэтому многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции.

     Метод учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение, заполняемое средства размещения и т.д.

     Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка).

     Суть последнего метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

     Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

     Компьютерные модели как метода определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике все вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе.

     Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними.

    Разработка управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в области менеджмента туризма и гостиничного бизнеса.

Заключение договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление сотрудников в ознакомительный тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме. Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.

  Именно социальные решения  это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии.   Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт  это примеры социально ответственных решений. Организационные решения  это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание,  это примеры организационных решений.

     Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают:

1) Владение технологией продаж туристического продукта.

2) Навыки делового общения и знание психологии клиентов.

3) Знание основ страноведения и основных направлений туризма.

4) Умение работать с документами и базами данных.

5) Знание правовых основ туристической деятельности.

6) Свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования в сети.

7) Использование позитивных моделей поведения.

Показатели социальной эффективности:

      текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),

      уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),

      соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,

равномерность загрузки персонала,

      коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)

социально-психологический климат в коллективе.

2.4. Порядок отбора персонала в турфирмах. Процесс принятия управленческого решения в планировании персонала.

Отбор персонала в турфирме можно представить в следующем виде:

- определение правил отбора

- первичный отбор

- собеседование с менеджером по персоналу

- справки о кандидате

- собеседование с руководителем подразделения

- испытание

- заключение трудового соглашения

     Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

     Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов.

     Наиболее распространенными методами первичного отбора в турфирме являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

     Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются:

1) личный листок по учету кадров;

2) справку-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

     Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний.   Например, в мультинациональной компании Марс, делающей акцент па подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления.

Экспертиза почерка получила особо широкое распространение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на теории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод используется в качестве дополнительного и не имеющего решающее значение.

     После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие турфирмы уделяют ему большое внимание. Например, при отборе в Swissair кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию. Все кандидаты от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гостиницы Guest Quarters, должны пройти четыре этапа устных интервью.

     Важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, коллектив имеет собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала турфирмы.

     Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один". Однако сегодня используются и другие виды, когда один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их поведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько представителей организации - на одного кандидата, что придает объективности оценке и качество интервью.

Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например, предложить задать последний вопрос.

     Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов.

     Следующим этапом отбора становится получение справок о кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, в  местной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы.

     Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, "завысивших" свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.

     Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

     После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

     Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

     Согласно ст. 21,22 КЗоТ РФ по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом - до шести.

     Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют по ст. 23 КЗоТ РФ. Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что "сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги".

     Трудовой договор (контракт) согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства. При заключении трудового договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные законодательством в ст. 17, 18 КЗоТ РФ.

     Контракт - соглашение между работником и работодателем. В нём должны быть оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квалификацией, должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основании контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда согласно закону и согласно соглашению сторон (ст. 15 КЗоТ).

     Необоснованный отказ в работе категорически запрещен (после всех стадий проверки). Согласно ст. 16 КЗоТ работодатель должен письменного объяснить причину данного решения. Основным помощником работника в данной ситуации является профсоюз (если вы состоите в его членах).