Разработка конкурентной стратегии на рынке электроэнергетики Урала

- являются  ли слабости компании ее уязвимыми  местами в конкуренции и/или  они не дают возможности использовать  определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки,  исходя из стратегических соображений?

- какие  благоприятные возможности дают  компании реальные шансы на  успех при использовании ее  квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без  способов их реализации – иллюзия,  сильные и слабые стороны фирмы  делают ее лучше или хуже  приспособленной к использованию  благоприятных возможностей, чем  у других фирм).

- какие  угрозы должны наиболее беспокоить  менеджера и какие стратегические  действия он должен предпринять  для хорошей защиты?

SWOT–анализ  предполагает определение сильных  и слабых сторон в деятельности  фирмы, потенциальных внешних  угроз и благоприятных возможностей, а также их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Итоговая матрица SWOT предполагает сопоставление сильных, слабых сторон компании с потенциальными возможностями, внешними угрозами (табл. 2).

Таблица 2. Итоговая матрица SWOT-анализа.

		Сильные стороны (S)			Слабые стороны (W)
		S1 - 15	S2 - 10	S3 - 25	W1 - 15	W2 - 20	W3 - 15
Возможности (O)	O1 – 10	25	20	35	25	30	25
	O2 – 25	40	35	50	40	45	40
	O3 – 15	30	25	40	30	35	30
Угрозы (T)	T1 – 20	35	30	45	35	40	35
	T2 – 15	30	25	40	30	35	30
	T3 -15	30	25	40	30	35	30

 

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах.

Итогом SWOT-анализа является разработка стратегических мероприятий:

SO – мероприятия,  которые необходимо провести, чтобы  использовать сильные стороны  для увеличения возможностей  компании;

WO – мероприятия,  которые необходимо провести, преодолевая  слабые стороны и используя  представленные возможности;

ST – мероприятия,  которые используют сильные стороны  организации для избежания угроз;

WT – мероприятия,  которые минимизируют слабые  стороны для избежания угроз.

А также выбор  наиболее значимых мероприятий, тех у которых максимальное значение экспертной оценки.

Матрица McKinsey разработана компанией McKinsey совместно с корпорацией General Electric. В центре внимания модели McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса (ось У) и Привлекательность отрасли (ось Х). Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3) (рис. 3). Для каждого квадранта существует определенная стратегия.

Рисунок 3. Матрица  McKinsey.

Три квадранта  в верхней левой части матрицы  являются наиболее многообещающими  с точки зрения будущих доходов  от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в  рост этих бизнес-единиц.

1. Сохранение  и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate). Эти сферы деятельности предприятия должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации: сохранение лидерства на этом рынке; инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth). Бизнес-единицы, расположенные в данном сегменте, работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации: концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявление и устранение слабых сторон.

3. Выборочный  сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment). Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации: поиск растущих сегментов; инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка; усиливать свое лидерство на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы  должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия  для этих видов бизнеса – извлекать  максимальный доход уже сейчас. Эти  квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

4. Выборочное  инвестирование или уход с  рынка (Selective Investment / Divestment). Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации: поиск ниш; узкая специализация; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment). Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation). Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации: сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Три квадранта  справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа  или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

7. Контролируемый  уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment). Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации: специализация; поиск узких ниш; планируемый уход с этого рынка.

8. Сбор  урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest). В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиций; планируемый уход с этого рынка.

9. Быстрый  уход с рынка или атака конкурентов  (Rapid Exit or Attack). Эти бизнес-единицы  являются первыми кандидатами  на закрытие. Единственная и намного  более трудно реализуемая альтернатива  сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Компании необходимо: вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа  портфеля продуктов компании. Метод  заключается в оценке доли каждого  продукта на рынке и оценке степени  роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом  анализа продаж всех участников отрасли  и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

Горизонтальная  ось матрицы соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. Крайняя левая точка соответствует 100%, крайняя правая — 0%. При движении слева на право доля рынка убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя — минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение — это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста, таким образом, убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.

Весь диапазон долей продуктов на рынках разделен на две части — высокая доля (левая часть диапазона) и низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также состоит из двух частей — высокие темпы (верхняя часть диапазона) и низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате получается матрица BCG (рис. 4).

Рисунок 4. Матрица BCG.

Роль  продукта определяется его местом в  матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов:

1. «Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в левом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов.

2. «Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на медленнорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.

3. «Вопросительный знак» («Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в правом верхнем квадранте матрицы. Потребность в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта с производства.

4. «Собака» («Хромая утка») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов.

2. Анализ рынка  электроэнергии Урала и ОАО  МРСК Урала

2.1. Анализ рынка электрической энергии Урала.

 

Оптовый рынок электрической энергии и мощности — сфера обращения особых товаров — электрической энергии и мощности в рамках Единой энергетической системы России в границах единого экономического пространства Российской Федерации с участием крупных производителей и крупных покупателей электрической энергии и мощности, а также иных лиц, получивших статус субъекта оптового рынка и действующих на основе правил оптового рынка, утверждаемых в соответствии с Федеральным законом «Об электроэнергетике» Правительством Российской Федерации. Критерии отнесения производителей и покупателей электрической энергии к категории крупных производителей и крупных покупателей устанавливаются Правительством Российской Федерации (ст. 3 35-ФЗ «Об электроэнергетике»).

Электроэнергия  обладает особенностями, обусловленными её физическими свойствами, которые  необходимо учитывать при организации  рынка:

- совпадение во времени процессов производства и потребления электроэнергии и равенство объема выработанной и потреблённой электроэнергии в каждый момент времени;

- невозможность запасания электроэнергии в достаточных в масштабе энергосистемы количествах;

- невозможность заранее точно оговорить объемы генерации и потребления электроэнергии;

- невозможность с физической точки зрения определить, кто произвёл электроэнергию, использованную тем или иным потребителем.