Разработка конкурентной стратегии на рынке электроэнергетики Урала

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО  Уральский Государственный Экономический  Университет

 

 

 

 

Курсовая  работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Разработка  конкурентной стратегии на рынке  электроэнергетики Урала

 

 

 

Исполнитель: Ярин А.С.

Департамент МиИ

Группа: М-08-2

 

Руководитель: доцент, к.э.н.

Огородникова  Е.С.

 

 

 

Екатеринбург

2012

Оглавление

Введение 3

1. Теоретические аспекты разработки стратегии 5

1.1. Конкурентные стратегии 5

1.2. Методы анализа рынка и компании 9

2. Анализ рынка электроэнергии Урала и ОАО МРСК Урала 18

2.1. Анализ рынка электрической энергии Урала. 18

2.2. Анализ деятельности ОАО «МРСК Урала» 24

3. Разработка конкурентной стратегии. 35

Заключение 40

Список литературы 41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Разработка  конкурентной стратегии является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. Стратегия представляет собой основу поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, От ее выбора зависит последующая деятельность предприятия, что означает необходимость разностороннего анализа существующей ситуации в компании и на рынке. Выработка стратегии, в наибольшей степени основывается на тенденциях развития рыночной ситуации и сильных сторонах деятельности предприятия.

Стратегическое  управление означает, что организация  понимает, что именно она должна делать в настоящее время, чтобы  достичь желаемого состояния  в будущем, которое изменчиво  и непредсказуемо. Разработка конкурентной стратегии организации необходима для того, чтобы заранее просчитать, насколько созданный фирмой продукт  будет актуален и востребован  на рынке, какое количество его будет  куплено и по какой цене.

Современный энергетический рынок России – это сфера обращения особых товаров — электрической энергии и мощности и одна из ведущих отраслей экономики страны. После  глобальной реструктуризации на рынке образовалось большое количество самостоятельных компаний.

Рассматриваемая тема является актуальной для компании ОАО «МРСК Урала». Потому что, в условиях постепенного выхода из мирового экономического кризиса компания стремится увеличить преимущества над конкурентами. Также стратегия необходима организации, так как она работает в условиях естественной монополии и контролирует большую долю рынка.

Целью работы является разработка конкурентной стратегии на рынке электроэнергетики Урала для ОАО «МРСК Урала». Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:

• изучение теоретических основ поведения субъектов рынка в условиях конкуренции и формирования стратегии предприятия;
• дать характеристику ОАО «МРСК Урала» и рынка электроэнергетики;
• проведение анализа рынка электрической энергии и положения ОАО «МРСК Урала» на нем;
• формирование стратегии и ее функциональных составляющих на основе результатов использования различных методик анализа.

Объектом  исследования является рынок электрической  энергии и мощности, а также  ОАО «МРСК Урала». Предметом же – разработка конкурентной стратегии ОАО «МРСК Урала».

Данная  работа состоит из трех глав. Первая глава называется «Теоретические аспекты разработки стратегии». Она освещает различные виды стратегий и методики изучения компании и рынка. Данная глава состоит из двух разделов: «Конкурентные стратегии», «Методы анализа рынка и компании». Вторая глава – «Анализ рынка электроэнергии Урала и ОАО МРСК Урала». В ней представлен анализ рынка электрической энергии Урала и МРСК Урала,  т.е.  проведены характеристики рынка и компании, сравнительный конкурентный анализ, рассчитаны основные показатели.

 «Разработка конкурентной стратегии» - это третья глава. Стратегия разработана на трех уровнях: общекорпоративный, конкурентный и функциональный.

В данной работе присутствуют 6 рисунков, 8 таблиц. Курсовая работа состоит из 41 листа.

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  аспекты разработки стратегии

1.1. Конкурентные  стратегии

 

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции  становится ясно, насколько инновации  компании, выработка общей корпоративной  культуры или реализация выбранной  стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.¹ По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Конкурентная  стратегия — образ долговременных действий формы в борьбе с конкурентами, опирающийся на повышение качества товаров, снижение издержек, дифференциацию продукта, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию  в отрасли — то есть на главной  арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и  выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые  определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными  моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли  обладают равными возможностями  для того, чтобы оставаться прибыльными  на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Оба показателя, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Процесс разработки стратегии, постановки целей происходит сверху вниз. Такой подход к установлению плановых показателей является логическим расчленением целей, сформулированных для компании в целом на частные задачи, за решение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководители. Стратегия управления компанией постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Всегда находится что-то новое, на что нужно реагировать, и в результате чего открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое. Стратегия управления объектом имеет многоуровневую, иерархическую организацию (рис. 1).

Рисунок 1. Стратегическая пирамида.

Виды  стратегических действий, соответствующих  уровням разработки стратегии, приведены  в таблице 1.

Таблица 1.

Уровень стратегии	Ответственные лица	Основные мероприятия
Общекорпоративный	Управляющие высшего ранга	1) Выработка приоритетных направлений  деятельности по реализации миссии  системы на основе анализа  сравнительной эффективности и  выгоды при различных вариантах  управленческих решений с учетом  существующего и возможного в  будущем состояния объекта управления  и окружающей среды. 2) Формирование механизма  реализации корпоративной стратегии 3) Достижение синергизма. Среди систем, реализующих отдельные  виды деятельности в рамках  действий по достижению миссии  системы, превращение его в  конкурентное преимущество. 4) Установление инвестиционных  приоритетов и распределение  корпоративных ресурсов по всем  видам деятельности
Деловой	Руководители подсистем, реализующих  отдельные виды деятельности	1) Выработка стратегических решений  по реализации миссии отдельных  подсистем в рамках действий  по достижению миссии системы  в целом. 2) Формирование механизма  реализации деловой стратегии. 3) Формирование механизма  реагирования на внешние изменения. 4) Формирование предложений  по корректировке корпоративной  стратегии. 5) Объединение стратегических  инициатив основных функциональных  подразделений. 6) Решение конкретных  проблем, связанных с реализацией  стратегии и актуальных в данный  момент
Функциона-льный	Руководители среднего звена	1) Действия по поддержке деловой  стратегии по достижению целей  подразделения. 2) Формирование предложений  по корректировке деловой стратегии. 3) Анализ, корректировка  и объединение предложений руководителей  операционных стратегий
Операцион-ный	Руководители на местах	1) Действия по решению узкоспециальных  вопросов и проблем, связанных  с достижением целей подразделений. 2) Формирование предложений  по корректировке функций подразделений.

Каждый  уровень стратегической пирамиды состоит  из конкретных стратегий:

1. общекорпоративный: 

- стратегия  интеграции (вертикальной или горизонтальной),

- стратегия  диверсификации (связанной или не  связанной);

2. деловой:

- стратегия  минимизации издержек,

- стратегия  дифференциации,

- стратегия  фокусирования,

- стратегия  внедрения новшеств,

- стратегия  имитации;

3. функциональный:

- продуктово-маркетинговая  стратегия,

- стратегия в отношении персонала,

- производственная  стратегия,

- финансовая  стратегия,

- стратегия  в отношении покупателей,

- стратегия  в отношении поставщиков.

На операционном уровне разрабатываются конкретные стратегические инициативы и подходы в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Оперативные действия дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Нельзя  принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или  ином управленческом уровне.

 

1.2. Методы  анализа рынка и компании

 

Конкурентная  стратегия должна разрабатываться  на основе всестороннего анализа рынка и положения компании на нем. Этому способствует понимание правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Цель анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Самым распространенным методом анализа является SWOT-анализ. SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа помогает ответить на следующие  вопросы:

- использует  ли компания внутренние сильные  стороны или отличительные преимущества  в своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ,  то какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать?