Расчет бизнесс плана

   5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые ниши рынка с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

   6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных сегментах рынка; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

     Конкурентное  преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам  не так-то просто противостоять.

     Выделяют  следующие типы наступательных стратегий:

1. Фронтальное наступление. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), удовлетворяющих потребностям данного сегмента; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.
2. Фланговое наступление. Представляет собой нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться в: географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегментационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их; работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить определенный сегмент рынка, заинтересованный в использовании товара, переключиться на ее продукцию; осваивать новые модели или модификации продукции. Иногда такие действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов (примером этому служит успех фирмы Chrysler с мини-фургонами). Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали. Фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося. Фирма Hunt’s предприняла такое наступление. Атака началась тогда, когда Hunt’s предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты. Одновременно она снизила цену до 70 % от уровня цен конкурирующей компании. Однако атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей попробовала новую продукцию.
4. Захват незанятых пространств. Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки.
5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Партизанская война использует принцип «удар-отход». Ошибочным является мнение о том, что партизанская война - это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану - стремительная контратака.
6. Стратегия упреждающих ударов. Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию:

- устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты;

- сохранять самое хорошее географическое положение;

- обеспечить себя престижной клиентурой.

- создать у потребителя сильный психологический имидж компании.

     Подобная  стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов  путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Сеть ресторанов General Mills’ Red Lobster обеспечила доминирующую позицию в ресторанном бизнесе, установив прочные и стабильные связи с поставщиками морских продуктов. Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

4. Примеры использования  стратегии фокусирования

     В данной курсовой работе рассмотрим несколько примеров предприятий, использующих стратегию фокусирования. Общество с ограниченной ответственностью „Запорожский завод вентиляционных систем”. Предметом деятельности ООО „Запорожский завод вентиляционных систем” является:

     - производство внутренних и внешних систем вентиляции, санитарно-технических систем, других систем производственного назначения и деталей к ним;

     - выполнение комплексных работ из монтажа и ремонта систем вентиляции, санитарно-технических систем, других систем производственного назначения, в том числе монтаж и пусконаладочные работы сетей водо-, тепло- и газоснабжения и промышленно топливных котельных;

     - теплотехнические и термоизоляционные работы;

     - складские услуги;

     - торгово-закупочная, посредническая деятельность в сферах хозяйственной деятельности.

     Исследуемое предприятие занимает свою нишу на рынке, то есть использует стратегию фокусирования: его продукция направлена узкому кругу потребителей. Это юридические и физические лица, которые проводят ремонтные или строительные работы и нуждаются в соответствующей продукции. ООО „Запорожский завод вентиляционных систем” имеет низкую степень монополизации. Это предопределено тем, что предприятие недолго находится на данном сегменте рынка, мало разрекламировано и еще не приобрело достаточную популярность и доверие потребителей. А также тем, что на данном сегменте рынка существует достаточно жесткая конкуренция, так как много мелких фирм изготовляют подобную продукцию, выполняют такие же работы и услуги. То есть множество предприятий являются действительными или возможными конкурентами.

     Также примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются новосибирский магазин «Большие люди» (товары для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей.

     Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли. Скажем, в США узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», «Мир хоккея» существенно потеснили журнал «Спорт», публикующий материалы на разные спортивные темы.

     Рассмотрим  пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

     Если  выбранный компанией целевой  сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования  не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

     Также примерами являються такие предприятия: Illinois Tool Works сосредоточена на производстве специальных крепежных материалов, что дает ей возможность разрабатывать продукты под запросы конкретных покупателей и создавать издержки переключения. Некоторые потребители заинтересованы в такой продукции, хотя она и не имеет массового спроса. Fort Howard Paper концентрируется на узком спектре бумажных изделий промышленного назначения, избегая производства потребительских товаров и связанных с ними рекламных битв, а также быстрых темпов обновления продукции. Porter Paint направила свои усилия на производство красок для профессионального применения, высококачественный подбор цветов, быстроту доставки любого, самого небольшого заказа на рабочее место и бесплатные кафе для клиентов в фирменных магазинах. Примером стратегии фокусирования, направленной на достижение позиции низких издержек на целевом рынке, может служить деятельность Martin-Brower, третьей по величине фирмы оптовой торговли продовольственными товарами в США. Фирма ограничила список своих клиентов всего восемью сетями быстрого питания. Вся ее стратегия строится на удовлетворении специализированных потребностей клиентов, складировании предназначенных только для них товаров, организации приема заказов в соответствии с их закупочным циклом, размещении товарных складов вблизи от месторасположения фирмы, а также на тщательном контроле и компьютеризации учета. При обслуживании рынка в целом Martin-Brower не располагает позицией лидера в издержках, но является таковым в рамках своего отдельного сегмента. Деятельность компании вознаграждается быстрыми темпами роста, а также прибыльностью, уровень которой превышает средний уровень в отрасли.

     Также можно обратиться к опыту заграничных  банковских учреждений, которые применяют  более узкие, диверсифицированы  стратегические направления (стратегия  фокусирования) и сравним целевые  установки и характер позиционирования на рынке двух известных американских банков, которые занимаются обслуживанием преимущественно частных клиентов. Так, целевыми клиентами компании Bessemer Trust Company, например, являются семьи, вклады которых оцениваются не менее 5 млн дол. Этим клиентам нужна надежная защита их капиталовложений и их последующее увеличение. Назначая одного квалифицированного банковского служащего на 14 семей, Bessemer строит свою деятельность на индивидуальном обслуживании. Встречи с клиентами проходят чаще  на их ранчо и яхтах, а не в банк - офисах.

     Компания  предлагает целый ряд услуг клиентам, включая банковских инвестиционный менеджмент и управление имуществом, надзор, за инвестициями в нефтяную и газовую промышленность, ведение  расчетов, связанных с приобретением  самолетов. Ссуды, которые являются основным направлением большинства частных банков, редко нужны клиентам банка Bessemer и составляют незначительную часть их годовых прибылей и балансов. Невзирая на высокую общую зарплату банковских служащих и очень высокие затраты, связанные с персональным обслуживанием, которые составляют существенный процент от операционных расходов, дифференциация компании (обслуживание зажиточных семей) обеспечивает ей наивысшую рентабельность среди всех конкурентов, которые занимаются частным банковским бизнесом.

     Другой  розничный банк — Citibank — обслуживает  клиентов с минимальными активами приблизительно в 250 тыс. дол., которых в отличие  от клиентов Bessemer интересуют приемлемые условия предоставления ссуд — от огромных залоговых к финансированию соглашений. Банковские менеджеры Citibank являются преимущественно кредиторами. Если клиентам нужны другие услуги, менеджеры направляют их к другим специалистам компании, каждый из которых обеспечивает предусмотренные и четко определенные виды услуг. Система этой компании меньше ориентирована на индивидуальное обслуживание, и один менеджер обслуживает в среднем 125 клиентов.

     Обе компании — и Bessemer, и Citibank — избрали  такие виды деятельности, которые  удовлетворяют потребности разных групп потребителей в одном сегменте финансового рынка — частном банковском обслуживании. Однако каждый из них определил для себя приоритетное направление развития внутри этого сегмента и в соответствии с этим стратегическим направлением сформулировал миссию и построил систему внутренних корпоративных ценностей.

Вывод

     Поскольку конкурентные преимущества играют центральную  роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана  компании должна стать одна из общих  стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

     Существует  три основные, или базовые, стратегии: стратегия лидерства в расходах; стратегия дифференциации; стратегия  концентрации, фокусировки. Рассмотрев стратегию фокусировки или концентрации можно сделать вывод, что от предыдущих она отличается лишь размерами целевого рынка. В рамках этой стратегии можно идентифицировать стратегию фокусировки на расходах и стратегию фокусировки на дифференциации.

     Обе отвечают характеристикам таких  банковских рынков, как местные или  определенные специфическими нишами спроса. Например, на итальянском банковском рынке функционируют много банков небольших размеров: народные банки, институты кооперативного кредита и сберегательные банки, и т.п., расходы которых на привлечение средств ниже средних и соответственно выше маржа за выданными кредитами.

     В ходе исследования предприятия ООО  „Запорожский завод вентиляционных систем” можно сделать следующие  выводы и предложения:

1. На предприятии ООО „Запорожский завод вентиляционных систем” не проводился анализ конкурентов и отсутствует базовая конкурентная стратегия. При таких обстоятельствах, можно сделать вывод, что предприятие не может реально оценить свой потенциал и теряет вероятные прибыли, которых могло бы достичь, если бы имело конкурентную стратегию и лучше знало чего ожидать от своих конкурентов, их намерения.
2. Исследуемое предприятие, согласно теории Юданова, относится к комутантам: так как производство воздухопроводов, водостоков, вентиляционных систем и деталей к таким системам классифицируется как мелкое и универсальное. Оно адресовано определенному кругу потребителей, партии, как правило, небольшие по размеру и использование такой продукции ограничено ремонтными или строительными работами. Предприятие работает в локальном масштабе – в Запорожье и Запорожской области (так как в районных центрах почти нет подобной продукции, то заказчиками могут быть и предприятия области).
3. Согласно модели Кано по специфике товара, который изготавливает данное предприятие, его можно отнести к группе товаров с обязательными характеристиками. Это предопределено тем, что такая продукция является ограниченной рамками спецификаций, ДСТУ, ДБН и тому подобное. Сюрпризные характеристики почти невозможны, а количественные не воспримут клиенты (ведь им нужно только четко определенное количество продукции).
4. По методу Портера ООО „Запорожский завод вентиляционных систем” является таким, которое застряло посредине, ведь оно не имеет конкурентной базовой стратегии, потому гарантирует себе низкий уровень прибыли. Предприятие работает в условиях, когда неизвестные не то, что потенциальные, а даже далеко не все реальные конкуренты, их возможности, планы. При таких обстоятельствах очень трудно получить и удержать покупателей (к тому же продукция предприятия является достаточно специфической). Если в дальнейшем на исследуемом предприятии не проводить какую-то из стратегий, то будет теряться не только возможная прибыль, а еще и время, потому что потом на возобновление конкурентоспособности понадобится более долгое время, чем например в настоящий момент.