Планирование и прогнозирование

	Плановые  показатели	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль
1.	Товарооборот (объем  продаж)
1.1	в стоимостном  выражении, тыс. руб.	22500	27750	29250	30000	35625	50625	48750
2.	Себестоимость, тыс.  руб.	18521,7	22843,5	24078,4	24695,7	29326,1	41673,9	40130,5
3.	Коммерческие  расходы, тыс. руб.	1756,05	2165,8	2282,9	2341,4	2780,4	3951,1	3804,8
4.	Полная себестоимость, тыс. руб. (п.2+п.3)	20277,8	25009,3	26361,2	27037,1	32106,5	45625,1	43935,3
5.	Прибыль от реализации, тыс. руб.(п.1.2 - п.4)	2222,2	2740,7	2888,8	2962,9	3518,4	4999,9	4814,7

 

	Плановые  показатели	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Итого за год
1.	Товарооборот (объем  продаж)
1.1	в стоимостном  выражении, тыс. руб.	45000	46875	35625	36750	41250	450 000
2.	Себестоимость, тыс. руб.	37043,5	38587,1	29326,1	30252,2	33956,6	370435,5
3.	Коммерческие  расходы, тыс. руб.	3512,1	3658,4	2780,4	2868,2	3219,4	35120,9
4.	Полная себестоимость, тыс. руб. (п.2+п.3)	40555,6	42245,5	32106,5	33120,4	37176,1	405556,5
5.	Прибыль от реализации, тыс. руб.(п.1.2 - п.4)	4444,3	4629,5	3518,4	3629,5	4073,9	44443,5

 

В последствии, на основе разработанной годовой программы сбытовой деятельности определяются индивидуальные плановые показатели по исполнителям (таблица 4).

При этом за базовые показатели оценки деятельности сотрудников отдела сбыта берутся: объем продаж в тыс. руб., уровень дебиторской задолженности. Индивидуальные плановые значения корректируются с учетом вида деятельности менеджера (в центральном офисе – менеджер ведет прием любых заявок, на базе – ведется только розничная торговля). Первичный план по исполнителям разрабатывается старшим менеджером отдела сбыта и утверждается генеральным директором. После этого плановые значения доводятся до сотрудников отдела.

Таблица 4 – Определение индивидуальных планов по сбыту продукции в разрезе исполнителей  на 2012г.

Индивидуальные  планы	Январь	Февраль	Март	Апрель		Май		Июнь	Июль
менеджер по сбыту (центральный офис)
объем продаж, тыс.руб.	14062,5	17343,7	18281,2	18750		22265,6		31640,6	30468,7
дебиторская задолженность, тыс. руб.	1125	2775	2925	3000		3562,5		5062,5	4875
менеджер по сбыту (база)
объем продаж, тыс.руб.	8437,5	10406,2	10968,7	11250		13359,3		18984,3	18281,2
дебиторская задолженность, тыс. руб.	675	1387,5	1462,5	1500		1781,2		2531,2	2437,5
Итого план по отделу
объем продаж, тыс.руб.	22500	27750	29250	30000		35625		50625	48750
дебиторская задолженность, тыс. руб.	1800	4162,5	4387,5	4500		5343,75		7593,7	7312,5
Индивидуальные  планы	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь		Итого за год
менеджер по сбыту (центральный  офис)
объем продаж, тыс.руб.	28125	29296,8	22265,6	22968,7	25781,2		281250
дебиторская задолженность, тыс. руб.	4500	4687,5	3562,5	3675	4125		45000
менеджер по сбыту (база)
объем продаж, тыс.руб.	16875	17578,1	13359,3	13781,2	15468,7		168750
дебиторская задолженность, тыс. руб.	2250	2343,7	1781,2	1837,5	2062,5		22500
Итого план по отделу
объем продаж, тыс.руб.	45000	46875	35625	36750	41250		450000
дебиторская задолженность, тыс. руб.	6750	7031,2	5343,7	5512,5	6187,5		67500

Примечание - Уровень  дебиторской задолженности по исполнителям установлен в следующем процентном соотношении: менеджер по сбыту (центральный  офис)- 5% от объема реализованных товаров, менеджер по сбыту (база)- 3% от реализации.

 

В начале каждого месяца старший менеджер отдела сбыта производит корректировку плановых значений с учетом изменившихся факторов. Ежемесячный план продаж утверждается коммерческим директором и подписывается всеми сотрудниками отдела. Далее на собрании отдела старший менеджер совместно с исполнителями намечает пути и этапы действий для достижения плановых показателей, ресурсы, требуемые для их реализации. На основе проведенного «мозгового штурма» разрабатывается программа сбытовой деятельности отдела на месяц, включающая в себя:

– определение планируемого объема сбыта (план товарооборота в натуральном выражении);

– определение планируемого показателя по сбору денежных средств (объем товарооборота в стоимостном выражении с учетом текущей дебиторской задолженности);

– разработку условия сотрудничества с постоянными клиентами для достижения плановых показателей (планирование заключения сделок и разработка инструкций о скидках, сроках и условиях платежа);

–  разработку средств стимулирования клиентов;

– определение ресурсов, требуемых для реализации программы (планирование сбытовых расходов).

Далее план согласовывается  с представителями складского хозяйства  в разрезе величины товарных запасов  и планируемых маркетинговых  мероприятий на месяц по определенным ассортиментным позициям.

В качестве вывода по данном разделу работы необходимо заметить, что деятельность анализируемой компании в области закупок , следует признать оптимальной – предприятие осуществляет планирование и саму процедуру закупок в соответствии с рекомендуемыми в коммерции нормами.

Что касается планирования продаж, то здесь требуется совершенствование процедуры сбора заявок на продукцию предприятия и внедрение системы планирования объемов сбыта в разрезе отдельных ассортиментных позиций, чего не делается на предприятии в настоящее время.

 

 

3.Направления совершенствования планирования продаж продукции ЗАО «ВАСКО»

 

В качестве мероприятия  в области совершенствования планирования продаж печатной продукции предлагается внедрение новой для отдела сбыта предприятия ООО «ВАСКО» процедуры обработки заказов - pre-order системы. Pre-order система основывается на формировании ключевыми клиентами предприятия «ВАСКО» предварительных заказов товара не позднее, чем за 1 месяц до начала отгрузки.

Главная цель сбора  предзаказов для предприятия - определить оптимальное количество товара, которое можно гарантированно реализовать в сезон, сформировать четкий план закупа «дефицитных» ассортиментных позиций и оптимизировать этапы логистики. Кроме того, более полное удовлетворение спроса клиентов способствует созданию условий, препятствующих обращению к другим поставщикам, а также поддерживает и развивает устойчивые доверительные взаимоотношения.

Рассмотрим  эффективность предлагаемой системы  на примере анализа выполнения заказов  по категории «Ключевые клиенты».

1. Характеристика  выделяемой группы «Ключевые  клиенты».

В выборку вошли  все контрагенты, осуществившие  в 2010 г. отгрузку объемом не менее 1300000 руб, с ритмичностью повтора заявки – не менее 1 раз в 2 мес. Таким образом, группа насчитывает 17 контрагента. Их доля отгрузок в общей структуре продаж в 2010 г. составила 78,3%. В связи с этим, считаем целесообразным оптимизировать работу именно по этой группе в целях возможного увеличения общего объема продаж.

Этапы расчета  эффективности ввода pre-order системы:

– расчет среднего %выполнения заявки по каждому ключевому  клиенту;

– анализ выполнения заявки по группе «Ключевые клиенты»;

– выводы по эффективности  предлагаемой системы.

Расчет среднего % выполнения заявки произведем на примере заказа ООО «ВИК», который представлен в таблице 5. Данные о заявках данного клиента на продукцию «ВАСКО» отражены в Приложении  в таблицах 7, 8, 9.

Таблица 5– Расчет среднего процента выполнения заявки ООО «ВИК»

 

Расчет средн. % выполнения  заявки	Потребность заявки	Фактически отгружено	% выполнения  заявки	Сальдо
Заявка от 25.03.10	191243,0	179925,9	94,87	-11317,1
Заявка от 25.07.10	217766,50	163070,6	81,15	-54695,9
Заявка от 25.10.10	270006,0	245244,2	88,93	-24761,8
Итого за год	679015,5	588240,7	88,32	-90774,8

 

 

Таким образом, рассчитав среднегодовой % выполнения заказа по 3 заявкам за 2010 г. (таблицы 7, 8, 9), было установлено, что в среднем объем отгрузок по заявкам предприятия ООО «ВИК» составляет 88,32%. Такая методика применялась для всех предприятий, вошедших в группу «Ключевые клиенты».

Анализ выполнения заказов по категории «Ключевые клиенты»  за 2010 г. представлен в таблице 6.

 

Таблица 6 – Сводная таблица расчета процента выполнения заказов по категории «Ключевые клиенты»

ПОКУПАТЕЛЬ		Годовая потребность, тыс.руб	Фактически  отгружено, тыс.руб.	% выполнения  п	Сальдо
1	ООО  «Вик-Тайм»	3850,0	3542,0	92,00%	-308,0
2	ООО «Одуванчик»	3007,5	2616,5	87,00%	-391,0
3	ООО «Северная  звезда»	5297,0	4396,5	83,00%	-900,5
4	ООО «Амилорос»	1856,8	1708,2	92,00%	-148,5
5	ООО «Каравелла»	8587,5	8158,1	95,00%	-429,4
6	ООО «Богарнэ»	2311,4	2034,0	88,00%	-277,4
7	ООО «СиТЭК»	3152,8	2553,8	81,00%	-599,0
8	ООО «Тайм»	7651,2	7268,6	95,00%	-382,6
9	ООО «Новый век»	2419,0	1983,6	82,00%	-435,4
10	ООО «Альянс»	2410,4	2097,0	87,00%	-313,3
11	ООО «Планета 21 век»	3650,5	3102,9	85,00%	-547,6
12	ООО «Мегаполис»	6025,5	5483,2	91,00%	-542,3
13	ООО Капитал»	2709,7	2411,6	89,00%	-298,1
14	ООО «АРК»	2666,2	2346,3	88,00%	-319,9
15	ООО «ВИК»	679,01	588,24	88,32%	-907,74
16	ООО «Родная  страна»	22491,4	21816,7	97,00%	-674,7
ИТОГО		78086,90	71519,00	91,59%	-6567,90