Отбор персонала

Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя  минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта  характеру должности; наличие ограничения  другого рода на выполнение должностных  обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые  могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и  получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности  отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков  по причине болезни и т. д. В  анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации  и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а  в дальнейшем становятся предметом  тщательного изучения при наведении  справок и собеседовании с  претендентом. В некоторых организациях заполняются данные о недостатках  здоровья. Но есть статья 23 в Конституции  Российской Федерации, в которой  говориться что; 1. Каждый имеет право  на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну, защиту своей  чести и доброго имени. 2. Каждый имеет право на тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных  и иных сообщений. Ограничение этого  права допускается только на основании  судебного решения. Таким образом,  кандидат может заполнить данные о своем здоровье, только если сам  этого хочет.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций  полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

Тестирование  как способ отбора претендента

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения  по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу  разрабатывают тесты на предмет  оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий  и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку  он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются  достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно  оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность  претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень  умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские  задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму  письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов:

·        тесты  на физическую способность;

·    тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

Тесты на физические способности  используются как правило для  отбора кандидатов на должности, не требующие  квалификации, но предполагающие затраты  ручного труда.

Тесты на умственную способность  позволяют проверить уровень  умственного развития, грамотности, умение оперировать числами, общение, квалификацию, опыт, ожидания и т. д. Имитационные тесты моделируют реальные условия работы

Наиболее популярны комплексные  тесты, которые содержат сотни, а  порой тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько  раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут  быть неодинаковы.

Преимущество данного  метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий  период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что  тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с  негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

Анализируя ранее перечисленные  методы отбора персонала, можно сделать  вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и  учитывать их воздействие на претендентов.

Экспертиза почерка

  Этот метод основан  на теории, согласно которой почерк  человека является достаточно  объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью  анализа почерка можно оценивать  различные характеристики человека, в том числе способность выполнять  определенные производственные  функции. Привлекательность анализа  как метода первичного отбора  кандидатов заключается в низких  издержках, однако он отличается  односторонним подходом и содержит  в себе высокую степень риска  неадекватной оценки потенциала  кандидатов. Поэтому он может  использоваться в качестве одного  из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

 

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму  письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный  отбор кандидатов и позволяет  “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод  несет риск необъективности со стороны  кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового  отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного  “кредо”, выносимого в заголовок  мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы  кандидаты приходили в отдел  кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих  правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование  является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой  ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой  человек будет работать, чтобы  обеспечить его совместимость с  будущими коллегами.

Собеседование могут происходить  один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться  субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее; какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются  для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы  в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать  свой стиль к личности претендента  и конкретным обстоятельствам, доброжелательно  слушать, предоставляя возможность  демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, быть представительным, аккуратно  и со вкусом одетым.

При проведении кадрового  собеседования необходимо создать  комфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать  организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь  дать исчерпывающие ответы на вопросы  претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать  непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил  сам.

Следует придерживаться следующих  правил;

·        не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

·        не демонстрировать занятость и  не делать в их присутствии других дел;

·         проявлять дружелюбие,

·         чаще упоминать имя претендента;

·         не показывать своего отношения к  его личным документам;

·         обстоятельно отвечать на его вопросы;

·        не спешить давать авансов на будущее;

·         скрывать свое настроение;

·         изучать или угадывать психологическое  состояние;

·         научится отказывать;

·         соблюдать требования трудового  законодательства.

Беседа может быть построена  по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а  также без схемы. Результат схематической  беседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется  опасность отклонения от темы и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

По биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить  прошлые успехи, но не характеризует  сегодняшней ситуации и мотивации  к будущей работе.

По ситуации - претенденту  предлагается одна или несколько  проблем. В результате можно оценить  его общие и аналитические  способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и  личным качествам - в ходе собеседования  задаются вопросы о поведении  в тех или иных условиях, связанных  с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным  критериям. Этому виду беседы рекомендуется  отводить 30 % времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной  подготовки, опыта, высокой объективности  лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Беседа по найму

Существует несколько  видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые  не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме  вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе  по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как  человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече  глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы  не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью  заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед следует  внимательно слушать, что и как  говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение  следует принимать, только имея всю  нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Оценка кандидата

Оценка должна быть, произведена  непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование  сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают  позитивное или негативное решение  по поводу кандидата в течение  первой минуты с ним и все оставшееся время пытаются убедиться в своем  мнении. Трудно сказать, насколько научным  является подобный вывод, учитывая всю  субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования. Для оценки используется стандартная форма (Приложение 3).  

Выбор кандидата  и предложение

На основе анализа результатов  собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его  мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной  должности может потребоваться  собеседование с руководителем  руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение  о приеме на работу.  Отдел кадров готовит письмо – предложение  кандидату, содержащее описание условий  работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность  отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации  или подразделения, направляется кандидату.

Кандидаты руководствуются  различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого – то привлекает власть, кого – то материальное вознаграждение, кого –  то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив  определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы  удовлетворение именно этой потребности  выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения  и тем более неправда. Если кандидату  была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что  не может оставить рабочее место  без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще  один неудовлетворенный сотрудник  и источник внутренних проблем.