Особливості оперативного регулювання діяльності багатопрофільних фірм

Виконання оперативних  планів і завдань розпочинається з конкретизації оперативних  планів у формі завдань, доведення  їх до виконавців. Конкретизують плани з урахуванням об´єктів управління, термінів, операцій, відповідальних осіб. Як правило, цю роботу менеджер здійснює на оперативних нарадах працівників управління, оскільки на ефективність виконання оперативних завдань впливає тривалість проміжку від моменту формулювання завдання до доведення його виконавцю. Доведення завдання супроводжують інструктивно-роз´яснювальною роботою з виконавцями, яка передбачає ознайомлення виконавця із загальною ситуацією та особливостями конкретного завдання, орієнтує на успішне його виконання, уточнення посадових обов´язків і прав. Одночасно менеджер повинен забезпечити умови для виконання оперативного завдання - поєднати його з попередніми завданнями чи скасувати ті, які неможливо виконувати паралельно, забезпечити виконавця матеріальними засобами.

Після одержання виконавцем оперативного завдання настає етап поточного  контролю за його виконанням, покликаний забезпечити негайну реакцію  менеджера на відхилення в господарському процесі. Засобами оперативного контролю найчастіше є особиста доповідь підлеглого, документальний контроль або інспекційна перевірка керівником.

Оперативне регулювання  дає змогу динамічно реагувати  на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, що сприяє стабільності функціонування організації.

Процес здійснення регулюючих впливів складається з цілого ряду логічно взаємозалежних етапів і процедур.

У процедурі регулювання  виділяють три етапи: добір стандартів, що стабілізують діяльність працівників  підприємства, вироблення адекватних регулюючих впливів на виконавців і усунення виниклих відхилень чи проблем.

На першому етапі процесу регулювання можна побачити, наскільки організоване стабілізуюче регулювання, а також його зв´язок із функцією планування (розробка стандартів для контролю і регулювання), організації (регламентація розподілу і делегування повноважень, організація виконання рішень) і контролю (оцінка ступеня відхилення результату від установленого стандарту). На даному етапі ще не чітко прослідковується процес прямого впливу, і найбільш важливі його елементи об´єднані з іншими функціями управління. Наприклад, розподіл повноважень і розробка посадових інструкцій не відносяться до функції регулювання, однак вони в якості типових забезпечують стабілізуюче регулювання. Цей вид регулювання має вплив на поведінку людини, тому що здійснюється до фактичного початку робіт.

Стабілізуючі регламенти (стандарти, норми, інструкції) є не тільки способом регулювання, але й  своєрідною основою для здійснення процесу контролю. Саме в процесі  контролю відбувається порівняння результатів діяльності зі стандартами і виявлення величини відхилення фактичного результату від бажаного.

На другому етапі процесу регулювання порівнюється величина відхилення з припустимими нормами.

Потім визначають необхідність розробки регулюючого впливу на об´єкт управління. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки виникла ситуація чи величина відхилення від бажаного результату загрожує життєдіяльності підприємства. Якщо відхилення допустимі чи відносно безпечні, то менеджер може не починати регулюючої дії. Якщо дані контролю вказують на порушення масштабу допустимих відхилень чи ситуація стає загрозливою, менеджер повинен розробити адекватний регулюючий вплив. Регулювання повинно здійснюватися за принципом виключення, суть якого полягає в тому, що система регулювання повинна спрацьовувати тільки за наявності помітних відхилень від регламентів, норм, стандартів.

Третій етап - розробка адекватного регулюючого впливу.

Основна мета цього етапу  регулювання полягає в тому, щоб  домогтися такого положення, за якого процес управління підприємством дійсно змушував людей працювати відповідно до плану. Регулювання, що не може усунути серйозні відхилення перш ніж вони переростуть у серйозні проблеми, не потрібне. Регулюючий вплив повинний усувати не саме відхилення, а причину, що викликала це відхилення. Оскільки більша частина робіт на підприємстві вимагає зусилля групи людей, менеджер повинний прийняти рішення щодо вибору методу впливу на них.

Тому менеджер не може вибрати якийсь один метод і один регулюючий вплив лише тому, що вони здатні усунути відхилення, яке виникло. Потрібно враховувати, що інтереси кожного члена групи - індивідуальні, а мотиви можуть бути різними. Крім цього, перш ніж вибрати регулюючий вплив, менеджер повинен зважити всі внутрішні перемінні та їхній взаємовплив, що мають відношення до даної проблеми. Прийняте безсистемне рішення може усунути виникле відхилення, але при цьому породити цілий ряд інших.

Вибрати адекватний регулюючий вплив на об´єкт управління -це значить  застосовувати такі методи, які будуть спонукати людей добровільно й ефективно діяти в напрямку запобігання відхилень від плану чи у випадку їхнього виникнення - своєчасного усунення.

Четвертий етап - усунення відхилень.

Цей етап, насамперед, включає  доведення завдань до виконавців. Особливістю даного етапу є зміст робіт, виконуваних різними посадовими особами. По-перше, керівник повинен самостійно прийняти рішення про доведення завдання, спрямованого на усунення виниклих проблем. По-друге, виконавці, сприйнявши регулюючий вплив, своїми діями повинні усунути причини відхилення і привести процес до бажаного стану. При цьому виконавці, виходячи з однозначності рішень, не мають права вибору своїх дій.

Чітке доведення регулюючого  впливу до виконавців має велике значення для своєчасного і якісного його виконання. При цьому воно повинно не допускати різних тлумачень його змісту. Варто враховувати, що виконавці будуть розуміти цей вплив у силу власного сприйняття.

Тому для злагодженої  роботи виконавців неабияке значення відіграє інструктаж, що дозволяє більш чітко пояснити суть регулюючого впливу, шляхи і засоби його виконання. Для досягнення необхідних результатів у виконанні регулюючого впливу виконавці повинні мати двостороннє спілкування (зворотний зв´язок) з керівником. Подібне спілкування повинне збільшити імовірність того, що виконавці точно зрозуміють мету регулюючого впливу і зі знанням справи будуть виконувати вказівки.

В інтересах досягнення цілей підприємства для підвищення результативності усунення відхилень  дуже важливо мотивувати виконавців на повну самовіддачу. Керівництво повинне справедливо стимулювати виконавців на досягнення результатів, визначених установленими стандартами і своєчасно, результативно усувати причини виниклих відхилень.

І останній, п´ятий етап - перегляд стандартів.

Нічого не буває вічним. Стандарти, що задовольняють процес управління, можуть виявитися непридатними завтра. Стандарти розробляються  на стадіях планування, проектування оргструктури управління і створення  структури апарату управління. Стандарти існують тривалий час. Однак діяльність підприємства динамічна і залежить від багатьох факторів. Це призводить до застаріння стандартів і регламентів. Отже, вони повинні переглядатися.

Буває, що встановлені  стандарти занижені чи завищені, тобто нереальні. Тому їх теж потрібно переглядати.

Інколи виникають ситуації, коли вимоги стандартів виконати дуже важко. Це робить марним прагнення виконавців і менеджерів досягти поставлених  перед ними цілей і зводить  нанівець мотивуючі впливи. В таких  ситуаціях керівництво повинно прийняти рішення про перегляд стандартів, регламентів, норм, інструкцій тощо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

Реалізація плану виробництва  продукції на підприємстві досягається  узгодженою діяльністю всіх його структурних  підрозділів. На результати діяльності кожного структурного підрозділу мас: вплив ряд факторів, які необхідно своєчасно виявляти і запобігати їх негативному впливу, оскільки нехтування ними порушить нормальний хід виробничого процесу. Це зумовлює необхідність забезпечення постійного контролю за ходом виробництва, виявлення відхилень і прийняття заходів з їх усунення. Моніторинг виробничого процесу здійснюється шляхом порівняння фактичних термінів випуску продукції, її обсягів з плановими величинами. 
* Завдання оперативного регулювання виробничого процесу полягає в оперативному обліку виконання встановленого графіку виробництва; виявленні, аналізі та усуненні причин відхилень; прийнятті оперативних заходів з попередження та усунення відхилень; координації поточної діяльності взаємопов'язаних елементів. 
Оперативне регулювання здійснюється за допомогою спеціальних технічних засобів, оперативної планової та фактичної інформації. Своєчасність поступлення інформації, її достовірність безпосередньо виливають на якість програм і завдань. У виробничій практиці, незважаючи на стабільність цехових програм, неминуче виникають зміни і відхилення, які вимагають коригування раніше складених планів. Ці зміни і відхилення зумовлені відсутністю необхідних матеріалів, виникненням браку, аварійним ремонтом устаткування і т. д. Своєчасний, повний і точний облік всіх відхилень дозволяє оперативно регулювати хід виробництва, скеровувати його протікання відповідно до плану. Вирішити цю проблему можна шляхом 
створення комплексної автоматизованої системи оперативного обліку на підприємстві. 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Александрова Марина Михайлівна,Маслова Світлана Олексіївна Гроші.Фінанси.Кредит.- К.: ЦУЛ, 2002.- 336с.
2. Бабич Анатолий Михайлович, Павлова Лариса Николаевна Финансы.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.- 760с
3. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера.- К.: ВД "Професіонал", 2004.- 224с.
4. Балацький, Олег Федорович Управління інвестиціями: Навчальний посібник/ О.Ф. Балацький, О.М.Теліженко, М.О.Соколов.- Суми: Університетська книга, 2004. - 232с
5. Гарін, Олег Леонідович Управління витратами в системі стратегічного розвитку підприємства: Спец.08.06.01. Автореф. Дис. На здоб. Наук. Ступ. Канд. Економ. Наук.- Харків, 2002.- 20с.
6. Герасимчук Василь Гнатович Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання.- К.: КНЕУ, 2000.- 360с.
7. Гриценко Олена Гроші та грошово-кредитна політика.- К.: Основа, 1997.- 180с.
8. Дробишева Олена Олегівна Фінанси.- Запоріжжя: ЗДУ, 2003.- 74с.
9. Климко Ольга, Ковалко Катерина Власна справа.- К.: Юніверс, 2001.- 108с.
10. Коломойцев Валерий Эдуардович Универсальный словарь экономических терминов: инвестирование, конкуренция, менеджмент, маркетинг, предпринимательство.- К: Молодь, 2000.- 414с.
11. Лісовий Андрій Васильович Мікроекономіка.- К.: ЦУЛ, 2003.- 192с.
12. Макарова Маріана Володимирівна Електронна комерція.- К.: Видавничий центр "Академія", 2002.- 272с.
13. Мурашко Микола Іванович Менеджмент персоналу.- К.: Знання, 2002.- 311с.
14. Навчальний посібник " Теорія економічного ризику".- Запоріжжя: ЗДУ, 2000.- 69с.
15. Нємцов, Віктор Дмитрович Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вузів/ В.Д.Нємцов, Л.Є.Довгань.- К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001.- 560с.
16. Пашутинський Євген Костянтинович Діловодство кадрової служби.- К.: КНТ, 2005.- 272с.
17. Слав'юк Ростислав Анатолійович Фінанси підприємств.- К.: ЦУЛ, 2002.- 460с.
18. Старостенко Ганна Григорівна Економічна теорія.- К.: Університет "Україна", 2004.- 172с.
19. Шеремет Анатолий Данилович, Негашев Евгений Владимирович Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций.- М.: Инфра-М, 2006.- 237с.
20. Ярошевська В.М., Чабан В.Й. Охорона праці в галузі.- К.: ВД "Професіонал", 2004.- 288с.
21. Яхно Тетяна Петрівна, Лапшина Ірина Анатоліївна Міжнародний менеджмент.- Львів: Компакт - ЛВ, 2005.- 304с.
22. Яценко Борис Павлович Структура господарства Японії (економіко-географічне дослідження господарства постіндустріальної країни).- К.: Ін-т сходознавства НАНУ, 2006.- 254 с.