Особливості оперативного регулювання діяльності багатопрофільних фірм

Перед органами планування ставиться завдання скорочення строків  технічної підготовки з метою  прискорення реалізації проекту, скорочення витрат на здійснення технічної підготовки, підвищення якості робіт та планової дисципліни виконавців.

З метою скорочення строків  технічної підготовки використовується метод паралельного та паралельно-послідовного ведення робіт, при якому, наприклад, другий етап починається раніше, ніж завершується перший, а третій – раніше, ніж завершується другий тощо. 
Для поточного планування, контролю та обліку строків і затрат технічної підготовки в умовах серійного та масового виробництва складаються картки на кожну деталь (агрегат, інструмент). У картках вказуються планові строки початку та завершення робіт, виконавці, фактичні строки, вартість підготовки за кожною деталлю (агрегату, інструменту). 
Планування великих будівельних об’єктів, складних проектів, заходів зі створення та освоєння нової техніки та технології здійснюється на основі “сіткового” графіку, який складається з робіт та подій. 
“Сіткові” методи дозволяють скласти найбільш раціональний план роботи, встановивши чітку послідовність та черговість виконання всіх необхідних операцій та дій.

При недостатньому розмірі  власного капіталу для реалізації проекту  підприємство має можливість застосувати  інноваційний лізинг. За договором  лізингова компанія купує замовлені  їй машини, обладнання, прилади у постачальників (у тому числі за імпортом) і передає їх в оренду. 

 

Доцільність отримання  майна за лізингом розраховується за формулою: 
 
, при Нn > 0, (5.1) 
 
де Д – сума середньорічного прибутку, який отриманий за рахунок лізингу, грн.; 
П – сума платежів лізингової компанії в рік, грн.; 
Ф – балансова вартість майна, отриманого за лізингом, грн.; 
Hn – достатня для орендувача норма доходу на капітал, коефіцієнт. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ІІІ. Бюджетне регулювання діяльності

3.1. Поняття  “бюджет”. Етапи складання бюджетів.

Бюджет – кошторис доходів і видатків фірми. Як правило, складання бюджетів здійснюється в  межах оперативного регулювання  та планування. Виходячи із стратегічних цілей фірми, бюджети вирішують завдання розподілу рідкісних економічних ресурсів, які є у розпорядженні організації. Розробка бюджетів надає кількісну визначеність обраним перспективам існування фірми.

Етапи складання бюджетів:

1) встановлення загальних цілей розвитку фірми (здійснюється на рівні керівництва);

2) конкретизація загальних  цілей та визначення завдань  для кожного окремого підрозділу;

3) підготовка відділами  та підрозділами оперативних бюджетів (на рік або півроку);

4) аналіз підготовлених  бюджетів керівництвом та їх коригування;

5) підготовка кінцевих  бюджетів.

3.2. Види оперативних  бюджетів

Розрізняють декілька основних видів оперативних бюджетів:

– матеріальний бюджет –  визначає види та кількість сировини, матеріалів, які необхідні для реалізації певного плану;

– бюджет закупок –  конкретизує витрати на закупівлю  всіх матеріалів, необхідних для реалізації планів;

– трудовий бюджет –  веде облік прямих витрат праці, які  неминучі при організації запланованих видів діяльності;

– бюджет адміністративних витрат – враховує витрати на виконання головних управлінських функцій: оклади управлінців, витрати на відрядження і ділові подорожі, гонорари, витрати на утримання службових приміщень та офісів тощо.

3.3. Бюджет доходів  і видатків структурних підрозділів 
Основою для визначення статей видатків бюджету є намічені стратегічні цілі розвитку організації та засоби їх досягнення.

Прогнози дохідної частини  бюджету розроблюються шляхом обліку всіх можливих джерел доходів фірми: доходів від реалізації, процентів від інвестицій, виплат за використання ліцензій, субсидій уряду тощо. 
При складанні бюджетів структурних підрозділів у розділі “Доходи” буде вказано кількість товарів, які повинні бути продані та середня ціна-нетто. У розділі “Видатки” – витрати на виробництво, розповсюдження товарів і маркетинг. Різниця між ними складе запланований прибуток. Розглядаючи бюджет, керівництво або затвердить його, або внесе до нього зміни. Після затвердження бюджет стане основою для придбання матеріалів, розробки графіка виробництва, складання штатного розкладу та маркетингових заходів. Складання бюджету може бути дуже важким завданням: методи складання бюджету варіюються від придбаних підрахунків до побудови складних моделей, які передбачають різні варіанти розвитку подій з допомогою комп’ютера.

3.4. Бюджет поточних  грошових коштів

До основних фінансових бюджетів відносять:

· бюджет поточних грошових коштів;

· бюджет додаткових вкладень капіталу.

Бюджет поточних грошових коштів деталізує потік готівки (вхідні – доходи, вихідні – видатки) за визначений період часу.

Як правило, бюджет поточних грошових коштів складається на рік  або півроку з розрахунком на кожний місяць.

На практиці є випадки  визначення бюджетів поточних грошових коштів щотижня. Основою для складання  прогнозу використовуються звіти про рух грошових коштів за кожен день.

Використання грошових коштів:

· оплата матеріалів;

· оплата праці;

· амортизація та інші затрати;

· проценти;

· податки;

· капітальні витрати;

· дивіденди.

Обсяг закупки матеріалів фірма визначає відповідно до обсягів продажу. Оплата матеріалів, які будуть потрібні в наступному кварталі, здійснюється в попередньому кварталі. Закупки матеріалів становлять приблизно 40 % річного продажу, витрати на працю – близько 30 %, інші витрати – амортизація, електроенергія, адміністративні витрати – майже 20 % річного продажу. Розділ “Праця плюс інші витрати” в бюджеті не змінюється протягом року (наприклад, запланована чисельність робітників на початок року не змінюється до кінця року). Процент та податки виплачуються в кінці кварталу. Закупівлю нового обладнання (капітальні витрати) фірма робить перед початком нового сезону. Виплати квартальних дивідендів складають близько 75 % розрахованого в прогнозованому звіті про прибутки та збитки чистого доходу.

Підготовка традиційного бюджету поточних грошових коштів заснована  тільки на прогнозі продажу. Але на практиці існує ряд варіантів  розвитку подій. Тому найбільш оптимальним  буде такий бюджет, який передбачає можливі зміни, тобто орієнтовані не тільки на продаж. Крім того, гнучкість бюджету надає можливість управляти співвідношенням між постійними і змінними витратами.

3.5. Баланс фірм

Інформація про фінансовий стан фірми міститься в головному елементі пакету фінансової звітності – балансі фірми. 
Баланс фірми – це деталізоване відображення фінансового стану фірми на конкретний момент, який відображає, з одного боку, склад фірми, тобто все те, чим володіє фірма на дату складання балансу, а з іншого – показує джерела формування та накопичення капіталу (коштів). 
Головним є баланс активів і пасивів фірми. Крім нього існує баланс доходів і видатків, що містяться в звітах про фінансові результати та їх використання і про фінансово-майновий стан фірми. Баланс доходів і видатків фірми містить відомості про надходження і використання коштів у балансуванні між ними. 
Основними завданнями балансу доходів і видатків є: 
· виявлення резервів та мобілізація ресурсів, зниження витрат виробництва та обігу і збільшення на цій основі накопичень, економічно доцільне використання грошових ресурсів для фінансування виробництва та будівництва, соціального розвитку колективу; забезпечення максимально можливого підвищення ефективності виробництва, зростання його обсягів; 
· забезпечення безперервного зростання платежів до бюджету за рахунок прибутку; розвиток кредитних взаємовідносин об’єднань, підприємств з банками за рахунок збільшення частки довгострокових кредитів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IV Диспетчеризація та етапи процесу регулювання

4.1. Зміст та завдання диспетчерського регулювання діяльності фірми.

Завершальним етапом оперативно-виробничого планування є диспетчеризація.

Диспетчеризація – це централізований контроль та безперервне  оперативне керівництво поточним ходом  виробництва в обсягах підприємства та його підрозділів.

Завдання диспетчеризації:

· оперативний облік  та контроль робіт за графіками, керівництво  своєчасним забезпеченням робочих  місць усіма елементами підготовки підприємства (матеріалами, інструментами, станками, своєчасним ремонтом тощо) без відриву виконавця від роботи;

· поточне узгодження виробничих завдань у межах дільниці, цеху та цехів, заводу з метою усунення і попередження порушень плану та забезпечення його безперервного виконання.

Зміст диспетчерського  регулювання та його методи залежать від типу виробництва. 

Об’єкти диспетчеризації. 
1. Одиничне та дрібносерійне виробництво – строки виконання важливих робіт за певними замовленнями та оперативна підготовка до виконання поточних замовлень. 
2. Серійне виробництво – строки запуску-випуску партій предметів праці, стан складських заготовок, ступінь комплектного забезпечення та складальних робіт. 
3. Великосерійне та масове виробництво – дотримання встановлених тактів роботи потокових ліній, стан внутрішньолінійних та міжлінійних розділів. 
На підприємствах будь-якого типу виробництва основними об’єктами диспетчерського контролю є випуск товарної продукції згідно із встановленим планом, обсягом та строком, станом незавершеного виробництва, матеріально-технічним забезпеченням виробництва. 

4.2 Технічні засоби диспетчеризації

Технічні засоби диспетчеризації  за призначеннями поділяються на такі групи: 
1) апарати і прилади, що служать засобами зв’язку між диспетчерськими пунктами, які знаходяться в підрозділах заводу, а також зв’язку диспетчерів з директором, головним інженером та керівним персоналом цехів, дільниць, служб та відділів заводоуправління; 
2) апарати дистанційної передачі тексту та графіки; 
3) засоби телевізійної техніки, призначені для спостереження за роботою окремих ділянок цехів (особливо відповідальною) та обладнанням, яке дорого коштує; 
4) пристрої виробничої сигналізації, яка залежно від призначення поділяється на: 
- пошукову, призначену для пошуків на території заводу керівників, відповідальних працівників; 
- для визову, призначену для усунення втрат робочого часу; 
- контрольну, призначену для дистанційного автоматичного обліку (контролю) виробництва; 
5) засоби технічного обліку та контролю (установки автоматичного обліку та контролю роботи обладнання, автоматичні системи рахування та виготовлення виробів); 
6) засоби зберігання інформації. Найбільш ефективно завдання оперативного планування і диспетчерського регулювання процесу виробництва вирішуються в умовах використання електронно-обчислювальних машин.

4.3. Підходи до визначення розміру фірми 
Практично важливою проблемою концентрації і деконцентрації виробництва продукції (надання послуг) за ринкових умов господарювання є обгрунтування найдоцільніших розмірів підприємств певної галузі народного господарства. 
Оптимальним прийнято вважати такий розмір підприємства, за якого забезпечується отримання максимально можливого прибутку за мінімальних витрат виробничо-фінансових ресурсів. Найбільш відпрацьованим є метод визначення розмірів фірм, підприємств, що виготовляють однорідну (однакову) продукцію. Дослідження і конкретні розрахунки оптимального розміру будь-яких монономенклатурних підприємств можна зробити за такими трьома показниками: 
· чисельність працюючих; 
· обсяг виробництва товарної продукції; 
· витрати на грошову одиницю товарної продукції. 
На основі встановлення кореляційних зв’язків вихідних статистичних даних були побудовані лінії функціональних залежностей типу: у=а0+а1х. 
За незалежну змінну (у) взято чисельність працюючих, а за залежні (х) – обсяг товарної продукції та витрати на одну гривню товарної продукції. 
Поступова оптимізація або наближення розмірів діючих підприємств до оптимальних значень сприятимуть підвищенню ефективності підприємницької діяльності.

4.4 Етапи процесу регулювання

Загальні функції менеджменту  мають певну послідовність, що починається з визначення цілей або планування, а закінчується контролем. Без оперативної діяльності управління цей ланцюжок розривається.

Отже, оперативне регулювання - це повсякденний вплив менеджера  на перебіг господарських процесів на виконання об´єктом управління запланованих завдань і прийнятих рішень.

Виробничо-господарські процеси всередині організації  надзвичайно динамічні, тому що на них  впливають різноманітні фактори. За цих умов досягти мети організації  можна, лише постійно регулюючи функціонування об´єкта управління. Необхідність в оперативному регулюванні діяльності організації виникає за відхилення її від стратегічної лінії розвитку, тобто за порушення стійкості організації сьогодні і в перспективі.

Оперативне регулювання  передбачає розробку оперативних планів і завдань, організацію виконання оперативних планів та завдань, організацію поточного контролю та регулювання ходу робіт.

Оперативне регулювання  здійснює керуюча система організації, спрямовуючи його на діяльність керованої. Регулюючий вплив керуючої системи повинен бути плановим і містити конкретні способи регулювання і контролю робіт.