Обоснование хозяйственных решений

 

Оглавление

Теоретична частина. 3

1. Типові процеси прийняття рішень. 3

2. Формулювання критерій оцінки ефективності. 7

3. Забезпечення співвідношення альтернативних варіантів господарських рішень. 13

4. Вибір рішення в різних умовах. 15

Практична частина. 19

ГОСПОДАРСЬКА  СИТУАЦІЯ №1 19

ГОСПОДАРСЬКА СИТУАЦІЯ № 2 29

ГОСПОДАРСЬКА СИТУАЦІЯ № 3 35

ПЕРЕЛІК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретична частина.

1. Типові процеси прийняття рішень.

Необхідність прийняття  ГР зумовлена існуванням проблем  — складних теоретичних питань чи практичних ситуацій, які характеризуються розривом між тим, що є та що має  бути. Імпульс для прийняття певного  господарського рішення — це необхідність ліквідації, зменшення актуальності або повне вирішення конкретної господарської проблеми.

Складається технологія прийняття  рішень з таких елементів, які  вимагають відповідей на запитання: ідея, мета (навіщо робити?); кількість  і якість об’єктів (що робити?); ресурси (з якими витратами?); застосовувані  технології (як робити?); виконавці (хто  повинен робити?); терміни (коли робити?); споживачі (для кого робити?); місце (де робити?); економічний, соціальний, екологічний, технічний ефекти (що це дає?).

Процес прийняття рішень (ПР) характеризується комплексом «інтегральних» процесів інтелектуальної діяльності керівника й апарата управління, доцільною організацією, науково обґрунтованими технологіями. Процес прийняття рішень має певні елементи: мету, суб’єкта, що приймає рішення, альтернативні варіанти рішення, умови, результати та критерії (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Елементи процесу прийняття  рішень

Прийняття рішення передбачає вибір однієї з двох альтернатив або одного з декількох варіантів, що мають місце. Слід зазначити, що існує суттєва різниця між рішенням самим по собі та процесом його прийняття. Можна вважати, що рішення є остаточним результатом процесу, а процес прийняття рішень містить лише «події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього». Коли остаточний вибір зроблено, то саме рішення завжди містить те, що А. Баркер називає «місцем, звідки немає вороття».

Процес прийняття рішень передбачає ідентифікацію проблеми, вибір варіантів та оцінку ефективності рішення. Для нормального функціонування даного процесу необхідно сформувати відповідний алгоритм.

Процес розробки та прийняття  господарського рішення починається  з виявлення та формулювання сукупності проблем, що в даний момент стоять перед фірмою (підвищення прибутковості, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту; зниження ефективності фірми чи підрозділів порівняно  з минулим періодом, невідповідність  результатів запланованим цілям; результати порівнянь з аналогічними підприємствами незадовільні). У випадку, коли таких  проблем більше, ніж реально можна  розв’язати, визначається їх пріоритетність. При цьому обираються найбільш та найменш важливі, для яких встановлюються різні терміни реалізації.

Після виявлення та остаточного  формулювання проблем починається  стадія пошуку інформації та формування альтернатив рішення. Масштаб пошуку необхідної інформації залежить від  повторюваності, рутинності або новизни  проблеми. Коли обрана проблема вже  виникала, то керівник може скористатися вже розробленими програмами та моделями реалізації рішення. У разі принципової  новизни проблеми здійснюється пошук  і виробляється достатня кількість  альтернатив для забезпечення найбільшої обґрунтованості обраного шляху. Успіх  у справі розв’язання проблеми переважно  визначається тим, наскільки зрозумілі  причиново-наслідкові зв’язки між  діями та результатами. Істотну допомогу в процесі формування масивів необхідної інформації надає аналіз зовнішнього середовища підприємства в поточному та перспективному періодах.

У ході розв’язання проблеми розробляються декілька варіантів  її вирішення (альтернативи), цінність яких може бути неоднаковою. Моментом остаточного вибору рішення вважається ухвалення найбільш придатної альтернативи. Через суб’єктивність поглядів на проблему, залежно від ступеня  сумніву в них, рішення, прийнятні  для одних, виявляться неприйнятними  для інших. Щоб усунути суб’єктивність у підходах, варіанти рішення доцільно оцінювати за економічною ефективністю (міра віддачі на витрачені ресурси). Коли варіантів багато і їх відбір вимагає великих витрат часу та коштів, можна приймати попередні рішення  з визначеними припущеннями, а  потім уже шукати шляхи їх оптимізації. Способи вибору рішення серед  альтернатив поділяються на такі, що задовольняють конкретну потребу, та максимізаційні. У першому випадку  реалізація рішення просто задовольняє  виниклу потребу, у другому —  всі потреби. Процес вибору може спиратися  на раціональні докази, інтуїцію та на їх комбінацію.

Після процесу прийняття  рішення відбувається передача його для реалізації, організація його підтримки, забезпечення необхідними  ресурсами, створення системи зворотного зв’язку. Слід зазначити, що успішне  втілення в життя прийнятого рішення  може бути здійснено тільки за умови  гарантування процесу його реалізації необхідними ресурсами (фінансовими, трудовими, матеріальними, технологічними, інформаційними).

Основні вимоги до реалізації прийнятого рішення: практичне застосування; економічність (ефект здобувається завдяки реалізації, за допомогою  прийнятого рішення); достатня точність, що гарантує відповідність отриманого результату очікуваному; надійність (не допускати значних помилок і  не створювати ситуацій з підвищеним ризиком).

Залежно від конкретної ситуації, переваг і вподобань керівництва  контроль за ходом реалізації рішення  може бути найрізноманітнішим за формою та методами здійснення: суцільним  чи вибірковим, внутрішнім (за допомогою  спеціального підрозділу) чи зовнішнім (аудиторська фірма).

Згідно з Д. Дерлоу моделі прийняття рішень відрізняються  за способом мислення та терпимістю до двозначності. Деякі суб’єкти, що приймають  рішення, діють логічно та раціонально, тому вони послідовно опрацьовують інформацію. Інші індивіди мислять творчо, користуючись власною інтуїцією, тяжіють до бачення  стану справ у великомасштабній перспективі. Щодо терпимості до двозначності, то деякі індивіди мають високу потребу  в послідовності та порядку прийняття  рішень для мінімізації двозначності, а інші спроможні впоратися з  високим ступенем невизначеності й  одночасно осмислювати багато ідей. Графічна ілюстрація цих двох вимірів  дає можливість сформувати чотири стилі  у прийнятті рішень: директивний, аналітичний, концептуальний та біхевіористичний (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Стилі прийняття  рішень.

Директивний стиль репрезентує метод прийняття рішень, що характеризується незначною терпимістю до двозначності та раціональним способом мислення. Особи з таким стилем мислення діють логічно та ефективно, переважно приймаючи швидкі рішення, зосереджуються на короткому часовому періоді. Для аналітичного стилю прийняття рішень властива висока терпимість до двозначності, доповнена раціональним способом мислення. Особи з таким способом мислення ретельно досліджують численні альтернативні варіанти. Представниками концептуального стилю прийняття рішень є ОПР із дуже широким світоглядом і здатністю досліджувати численні альтернативи. Вони зосереджують увагу переважно на довготерміновому аспекті й часто шукають рішення творчого характеру. Біхевіористичний стиль свідчить про індивіда, який мислить інтуїтивно, проте відзначається низькою терпимістю.

Існують три шляхи прийняття  рішення: керівник може приймати рішення  самостійно; рішення може бути прийнято керівником після консультації; рішення  приймається групою (керівник при  цьому виступає як один із членів групи). Розглянемо більш детально третій шлях прийняття рішення.

У разі групового прийняття  рішення (5—15 членів) забезпечується участь тих, кого рішення безпосередньо  стосується, і підвищується їхня готовність усвідомлено виконувати його. Переваги групового прийняття рішення: наповнення процесу прийняття рішення широким  спектром досвіду та поглядів; полегшення координації подальшої роботи, поліпшення комунікацій; збільшення розмаїтості  розглянутих альтернатив, розширення обсягу використовуваної інформації; посилення сприйняття рішення; зміцнення  легітимності. Групи найкраще використовуються для прийняття рішень, коли особливо важлива точність (існує чимало ситуацій, коли рішення вимагає умінь і  досвіду, що не можуть бути притаманні одній особі). Можливі недоліки групового  прийняття рішень: більша тривалість прийняття; групи частіше йдуть  на компроміс, нерідко потрапляючи  під чийсь вплив; окремі індивідууми  можуть використовувати групу для  посилення свого впливу; іноді  групи взагалі не можуть прийняти рішення через внутрішні чвари; за групового ухвалення рішення  відповідальність окремого члена групи  не має чіткого вираження.

Проміжне положення між  груповим та індивідуальним прийняттям рішень займає спосіб, відповідно до якого  керівник вдається до допомоги кваліфікованих консультантів перед тим, як прийняти рішення. Він усвідомлює необхідність порад і консультацій та знає, як використовувати потенціал групи  для обґрунтованого та своєчасного  розв’язання проблеми.

2. Формулювання критерій оцінки ефективності.

Під ефективністю господарського рішення розуміють ресурсну результативність, отриману при розробці, прийнятті та реалізації рішення на підприємстві.

Виділяють наступні види ефективності господарського рішення [41], сутність яких розкрито на рис.1.1.

Динаміка зміни ефективності господарських рішень залежить від  цілої низки чинників, серед яких виділяють такі:

• людський фактор (необхідний рівень кваліфікації, знань і досвіду ОПР, організаторські здібності, дисциплінованість, творча активність; внутрішня культура, правова й екологічна культура, свобода особи; індивідуально-особистісні характеристики; загальний морально-психологічний клімат в організації, ступінь розуміння рішень, що обумовлює відповідне відношення до справи; очікувана винагорода у випадку чи успіху, навпаки, острах можливого покарання при невдачі);
• інформаційний фактор (структура інформації та системи інформаційного забезпечення (рівень забезпечення інформацією));
• організаційний фактор (здатність організації вчасно перешикуватися для нестатків рішення проблеми відповідно до умов, що змінилися, пристосуватися до них); своєчасність виявлення проблеми і наявність необхідного запасу часу для виходу з наявної ситуації; стабільність, надійність функціонування організації, її стійкість по відношенню різного роду перешкод).

 

Рис.2.1. Види ефективності господарських  рішень

• матеріальний фактор (наявність необхідних ресурсів (природних, технологічних, інформаційних тощо), можливість вільного маневрування ними);

Ґрунтуючись на результатах  практичних спостережень, слід зазначити, що кожен з факторів може або сприяти, або перешкоджати підвищенню ефективності ГР.

Взагалі, ефективність господарського рішення визначається досягненням поставлених цілей. Для цього воно повинно відповідати таким вимогам:

• мати механізм реалізації (зміст рішення повинен включати розділи, що охоплюють організацію, контроль при реалізації рішень);
• бути науково обґрунтованим (розробка та прийняття рішення на основі пізнання і використання об'єктивних законів і тенденцій, властивих економіці);
• бути реальним (встановлення реальних цілей, врахування наявних ресурсів та часу); наявність можливості реалізації (забезпеченість відповідними ресурсами (управлінськими, матеріальними, людськими, правовими тощо); недопущення конфліктів);
• забезпечувати цілеспрямованість (відповідність цілям, поставленим перед об'єктом, діяльності якого рішення стосується безпосередньо);
• мати кількісну й якісну визначеність (обов'язкове встановлення конкретних, виражених у кількісних показниках, результатів проектованого здійснення рішення; якісна визначеність характеризує ту сторону рішення, що не може бути виражена кількісно);
• забезпечувати своєчасність розробки, прийняття та реалізації;
• мати конкретний зміст й обґрунтованість;
• враховувати реальний масштаб часу ;
• забезпечувати оптимальність (забезпечення максимальної віддачі від потенційних можливостей у процесі реалізації рішення);
• бути гнучким (можливість зміни мети та (чи) алгоритму досягнення мети при зміні зовнішніх та внутрішніх умов);
• мати правомірність (дотримання правових норм його прийняття); законність рішення (несуперечність діючим нормативно-правовим актам);
• досягати оптимальності рішення (вибір такого варіанта, що забезпечить максимальний результат при мінімальних витратах);
• бути комплексним (облік можливих наслідків не тільки економічного, але і політичного, правового, психологічного й іншого характеру);
• мати можливість верифікації та контролю виконання.

Прийняття ефективного рішення  залежить також від наявності  певних умов та усунення перешкод (рис.2.2).

 

 

 

 

Рис.2.2. Умови та перешкоди прийняття  ефективного рішення

 

Для вибору найкращого ГР необхідно  скористатися надійними інструментами  оцінки їх ефективності. Якщо порівнювати  процеси, у яких використовуються однакові ресурси, то краще те рішення, де вищий  результат (чи нижчі витрати ресурсів). Набагато складніші ситуації, коли досягаються різні ефекти при  використанні різних ресурсів. У таких  випадках часто використовують критерій ефективності, що виглядає як деякий відносний, питомий ефект, тобто результат, що приходиться на одиницю використовуваних ресурсів [5]. Індикаторами такої оцінки слугують багато показників ефективності: продуктивність праці, фондовіддача, матеріалоємність, собівартість, рентабельність тощо.

В основу оцінки ефективності прийнятих рішень покладений системний  підхід як найбільш розроблений і  апробований. Виходячи з цього, основними принципами оцінки ефективності ГР є [5]:

• пріоритетність загальної кінцевої мети підприємства на даний період (цілі всіх структурних елементів прийняття рішення, цілі особи, яка приймає рішення, повинні бути погоджені і збігатися з основною метою організації);
• врахування невизначеності і надійність (врахування у прийнятті та реалізації рішень факторів невизначеності і випадковості);
• прогнозованість (при прийняті рішення повинні носити прогнозний характер можливих наслідків реалізації рішень - економічних, соціальних, екологічних тощо.).
• єдність (всі елементи системи прийняття і реалізації рішень знаходяться у взаємозв'язку і взаємозалежності, для досягнення загальної мети вони повинні сприяти один одному);
• взаємопов’язаність (всі елементи системи зв'язані не тільки між собою, але і з навколишнім середовищем);
• ієрархії (всі елементи системи розробки, прийняття і виконання ГР знаходяться в ієрархічному взаємозв'язку підпорядкування і відповідальності);
• функціональності (спільний розгляд структури управління реалізацією рішень і функціями з пріоритетом функції над структурою).

Визначення ефективності прийнятих ГР пов'язано з такими труднощами [24]:

• суб’єктивізмом цілей, що ставляться перед ОПР виконавцями організації, та можливостями приховати їх від підлеглих та навколишнього оточення;
• об'єктивністю сукупності факторів, що діють на ОПР у процесі розробки, прийняття та реалізації рішення;
• відсутністю сталих методик, що нормативно визначають (рекомендують) зміст і порядок дій ОПР, й механізму недопущення їх невиконання, а також відповідальності за вчинене з боку ОПР.