Миссии и задачи предприятия

      Основные  элементы системы контроля: объекты  контроля (бюджеты центров финансовой ответственности), предметы контроля (отдельные  характеристики состояния бюджетов, например соблюдение лимитов затрат), субъекты контроля (центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов), технология контроля (осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов).

      Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

• Осуществлять сбор и обработку первичных данных
• Анализировать полученную информацию
• Получать информацию по отклонениям и их причинам с целью их устранения
• Прогнозировать состояние внешней среды
• Предоставляет информацию для планирования будущего поведения организации
• Планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия
• Целенаправленно воздействовать на персонал

 

     7. Выделить центры  ответственности и определить их задачи, права, обязанности и показатели деятельности.

      Центр ответственности - это способ группировки  подразделений для целей управления предприятием исходя из соображений  баланса прав и обязанностей за показатели предприятия [1].

      Выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

      В КБ «АУЭРБАНК» можно выделить следующие центры ответственности (ЦО): 

      7.1. Центр доходов (управление по работе с клиентами, допофисы) - отвечают за выручку от продаж услуг банка, и за затраты, связанные с их сбытом.

      Права:

      -     поиск и выбор каналов сбыта услуг;

      -     определение способов работы  с клиентами (цены, скидки, формы и условия оплаты и т.д.), и соответствующих им существенных условий договоров на реализацию продукции.

      Обязанности:

      -     подготовка, заключение и сопровождение  договоров;

      -     мониторинг поступления денежных средств от клиентов;

      -     организация и ведение работы  по взысканию дебиторской задолженности  (совместно с юридическим отделом, также продажа ДЗ коллекторским агентствам).

      Показатели:

      -     качественные и количественные  показатели, характеризующие объемы готовой и реализуемой продукции;

      -     цена за единицу продукции;

      -     база данных основных заказчиков;

      -     уровень дебиторской задолженности.

      7.2. Центр затрат (отдел автоматизации и телекоммуникации) - отвечает за выполнение установленных заданий (объемы, сроки, качество) в пределах выделенных им смет затрат. Права:

      -     принятие хозяйственных решений  по управлению бизнес-процессом  (разработкой и внедрением ПО).

      Обязанности:

      функционирование  в технологическом процессе;

      -    взаимодействие с другими ЦО и отделами (отдел тех. поддержки, отдел разработки)

        Показатели:

      -     натуральные показатели, характеризующие выполнение установленных заданий.

      -     суммы затрат по бюджетным  статьям за период. 

      7.3.  Центр расходов  (хозяйственный отдел)  - отвечает  за приобретение необходимых расходных материалов, потребляемых в работе банка. Права:

      -     выбор поставщиков продукции; определение способов работы с поставщиками;

      -     распоряжение финансовыми ресурсами  в рамках выделенного бюджета. Обязанности: -     подготовка, заключение и сопровождение договоров на приобретение необходимых ресурсов;

      -     покупка высокотехнологичной техники  для бесперебойной работы банка;

      -     акцент счетов поставщиков;

      -     координация работ поставщиков  и складского хозяйства;

      -    организация и ведение работы  с поставщиками по вопросам  оплаты (совместно с бухгалтерией).

      Показатели:

      -     натуральные показатели, характеризующие  закупочную деятельность; объем  запасов ресурсов на складах;

      -     база данных финансовым ресурсам, срокам оплаты-поставки. 

     8. Определить структуру  управленческого  учёта для предприятия  по центрам ответственности.

     Самоокупаемость сбытовой деятельности

• Эта модель подходит к нашему ,банку, т. к.: 
  целью банка является усиление своих позиций на рынке
• Оргструктура имеет среднюю степень централизации
• На предприятии работает сильный менеджмент коммерческого блока

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     9. Провести экспертную  диагностику предприятия  и анализ отклонений (если  такие имеются).

     Отклонений  не наблюдается. 

     10. Выделить наиболее  важные направления  контроллинга.

      Можно выделить следующие направления  контроллинга:

      - Контроллинг внешней среды;

      -Контроллинг  маркетинговой сферы;

      -Контроллинг  персонала 

     11. По каждому направлению  котроллинга разработать  цели, задачи, инструменты, показатели, пользователей и результаты от деятельности контроллинга.

      Основные  процессы, происходящие на данный момент в отрасли обладают весьма неопределённым характером, а значит любая организация, связанная с ней (отраслью) должна обладать способностью к выживанию и быстрому реагированию на изменения внешней среды

      Контроллинг внешней среды

      Целью является ориентация управленческого процесса на избежание рисов, связанных с изменениями внешней среды

      Задачи:

• Сбор и обработка информации о внешней среде
• Определение сильных и слабых сторон КБ, анализ их изменения в зависимости от изменения внешней среды
• Оценка факторов внешней среды

      Инструменты:

• Анализ факторов, событий и отклонений
• Анализ основан на базе прошлой фактической информации, на базе информации, ориентированной в  прошлое и будущее и на базе будущей информации.
• Анализ сильных и слабых сторон
• Система раннего предупреждения
• Разработка сценариев

      Пользователи – менеджеры всех направлений

      Результат – стратегия поведения предприятий

      Контроллинг маркетинговой среды

      Цель – поддержание маркетинговой системы на предприятии на должном уровне

      Задачи:

• Контроллинг маркетинговой среды
• Контроллинг стратегии маркетинга
• Разработка методики установления исходной цены на продукцию, её границы

      Инструменты:

• Классификация затрат
• Бюджетирование
• Кластерный-анализ
• Факторный анализ

      Пользователи – менеджеры, экономисты

      Результат -  поддержка принятия решений о расширении рынков сбыта, объемов продаж, ценообразования и системы скидок

      Контроль  за затратами на маркетинг заключается в определении методов определения затрат, установление норм затрат и выявление отклонений.

      В КБ «АУЭРБАНК» затраты определяются методом «снизу-вверх», то есть исходя из принятых норм планируются затраты на отдельные виды мероприятий, а потом считаются суммарные затраты.

      Переменная  часть маркетинговых затрат (затраты, вызванные изменением рыночной ситуации) и постоянная часть маркетинговых  затрат (затраты на поддержания функционирования отдела маркетинга) формируются при  разработке перспективных и текущих планов маркетинговых мероприятий.

      Планирование  затрат осуществляется методом предельных маркетинговых бюджетов.

      Контроллинг в системе маркетинга необходим  для уверенности в эффективной  деятельности банка.

      Контроллинг персонала

      Ввиду малочисленности КБ «АУЭРБАНК», сложности и массивности поставленных задач, необходимо направить серьёзные усилия на развитие функциональных способностей коллектива таким образом, чтобы он стал похож на хорошо отлаженный механизм, обладал высокой степенью креативности, гибкостью принятия решений, быстротой реакции на внешние воздействия

      Цель  – поддержка управленческого  решения в вопросах оптимального использования трудового потенциала и оценка стоимости человеческого  капитала

      Задачи:

• Понятная и четкая формулировка должностных обязанностей работников на основе разработки должностных инструкций и положений об отделах
• Сбор и анализ информации по формированию и распределению трудовых ресурсов и затрат на них на внешнем рынке и внутри предприятия
• Оценка сильных и слабых сторон в прогнозном и настоящем обеспечении трудовыми ресурсами предприятия
• Анализ подготовки кадров предприятием

      Инструменты

• Методы математического моделирования
• Экспертные методы
• Методы прогнозирования

      Пользователи – менеджеры всех направлений

      Результат – информационная поддержка принятия решений в области использования трудовых ресурсов

      Структура контроллинга персонала:

• Установление качественных и количественных показателей деятельности работников
• Мониторинг по показателям
• Разработка регламента отчетности по контроллингу персонала
• Разработка методологии отклонений фактических показателей от плановых

      Разработка  методов ликвидации «узких мест»  в системе управления 

     12. Разработать структуру  отдела контроллинга, положение об отделе, должностные инструкции, схему работы отдела, документооборот.

     Состав  службы контроллинга состоит из  3 сотрудников (контроллеров), которые  регламентируют свои действия согласно должностной инструкции подразделения, либо условиям задание, т.е. есть возможность  кооперирования и налаженных действий для поисков и сборов информации в целях помощи принятия решения управленческой задачи.