Миссии и задачи предприятия

     Спрогнозировать объём продаж для российского  рынка довольно сложно, известны лишь размеры его потребности, но большинство российских производственных предприятий не спешат с техническим перевооружением. В любом случае, российский рынок имеет большой потенциал для реализации продукции, что способно обеспечить хорошие продажи при грамотно разработанной и осуществлённой стратегии. 

            2.1.4 Оценка других заинтересованных лиц

            Заинтересованные лица — это группы людей, которые, так или иначе, заинтересованы в деятельности нашей компании, получают от этого какие-то выгоды. Прежде всего, это поставщики, регулирующие органы, общественные группы, акционеры.

     Основным  поставщиком комплектующих (российская составляющая продукции) является совместное предприятие компании с одним  из российских производителей. Компания хорошо изучена, контролируема и  сертифицирована, имеет неплохую репутацию в отрасли. 

3. Провести  оценку организации, а именно:

     3.1. Пояснение стратегии:

     Общая стратегия предприятия: стратегия дифференциации (квадрат «особое внимание к дифференциации»), основное направление - разработка различных решений в области энергетики. Предоставление электрогенераторов разной мощности, в зависимости от спроса рынка. Исследование средней потребляемой мощности в регионе, с учетом географического положения и прочих условий окружающей среды, для определения максимальной потребности в мощности генераторов и прочего оборудования.

     Стратегия дифференциация акцентирует внимание на производстве и выпуске уникальной продукции с учетом специфических  требований каждой группы потребителей, тем самым конкуренция смещается  в плоскость качества и технических характеристик. Как отмечалось ранее, для предприятия различных отраслей промышленности предполагается выпускать соответствующие характеру отрасли источники энергии.

     Стратегия низких издержек (квадрат «особое внимание к снижению издержек), основное направление - рассмотрение возможности переноса производства. В связи с тем, что все оборудование импортируется из-за границы, что составляет значительные затраты, компания планирует открыть производство продукции в России. Организация собственного производства, путем аренды площадей, найма персонала, тем самым, снизив таможенные пошлины и логистические затраты. Возможно расширение дилерской сети, для увеличения реализации продукции. Снижение затрат за счет брака или недоброкачественной продукции.

     Данная  стратегия направлена на снижение издержек. Для её реализации необходим большой объем производства, мощная производственная база, эффективная технология, четкая организация производства.

     Продукция, представленная на рынке "ЭнПром", разработана на основе высоких технологий, отличается высочайшим уровнем качества. Головная компания имеет мощную исследовательскую составляющую в своей структуре, в результате деятельности которой продукция постоянно модернизируется. В России головная компания ведет ряд совместных исследовательских проектов с рядом крупных предприятий.

     Функциональная  стратегия (ЭнПром) наступательная стратегия (Стратегия проникновения/вхождения на рынок), основное направление - участие в стратегических альянсах, развитие продукта. Организация производства совместно с российскими предприятиями и стран СНГ, аренда площадей или оборудования для производства. Разработка гибких цен и предоставление кредитов потребителям.

     Операционный  уровень (ЭнПром):

• Проникновение на рынок России и расширение до стран СНГ Устойчивый рост продаж Расширение перечня предлагаемой продукции Расширение внутренней структуры управления
• Поиск и занятие новых рыночных ниш
• Увеличение расходов на маркетинг
• Снижение стоимости продукции за счёт увеличения российской составляющей
• Повышение качества и изучение рыночного успеха

 

     3.2. Измерение жизнеспособности и устойчивости предприятия:

      Ввиду роста интереса к отрасли и  развития энергетической промышленности возможно привлечение инвесторов и  спонсоров.

Требуется налаживание отношений с партнерами и поставщиками в соответствующих регионах, налаживание сбытовых сетей и логистических концепций в увязке со стратегическими и операционными стратегиями. 

3.   Идентификация способностей:

     Возможности бизнеса основаны на производственных мощностях, автоматизации производственного процесса и документооборота, а также компетенции сотрудников и топ-менеджеров. Эти особенности должны соответствовать стратегиям организации. 

     Важным  фактором работоспособности организации  является компетентность сотрудников  компании в необходимости эффективного взаимодействия с поставщиками и покупателями.  Для этого они должны обладать навыками:

     - способности принимать оперативные  решения в изменяющихся условиях;

     - обладать навык реализации оборудования, техники и т.п.;

     - коммуникабельность, оперативность;

     - навыки поиска и установки  связей с поставщиками и покупателями. 

     3.4. Анализ оргструктуры и распределения ресурсов;

     Оргструктура  — не застывшее образование, она  должна меняться в соответствии с  изменением целей организации.

     В соответствии с матрицей 7S МакКинси, каждую организацию можно представить как совокупность семи компонентов: способностей, совместных ценностей, стиля управления, структуры, сотрудников, систем управления, стратегии.

           Компании характерен демократический стиль управления, который  характеризуется сочетанием принципа единоначалия с активным участием подчиненных в организации, управлении и контроле над всей деятельностью. Демократичный руководитель обычно хорошо осведомлен о личных качествах, профессиональных навыках, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; поэтому решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1 «Оргструктура корпорации» 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2 «Организационная структура «Энпром» 

     Сотрудники

      Важной  составляющей ресурсов компании является опыт западного ведения бизнеса  в сочетании с техническими знаниями персонала.

      Персонал  компании представлен людьми различного возраста, являющихся в достаточной мере квалифицированными работниками, основная часть из них постоянно занимается саморазвитием, получает дополнительное образование. Кроме того, служба HR головной компании обладает разработанными программами обучения персонала и всячески старается развивать это направление, считая деятельность в отношении сотрудников важнейшей и неотъемлемой частью своей деятельности в целом. К сожалению, механизмы мотивации сотрудников четко не определены, отсутствуют четко сформулированные перечни обязанностей и полномочий персонала, не формализованы процедуры и нормативы. Все это имеет свои преимущества, а именно возможность для персонала проявить своя способности в разных направлениях, а также проявлять гибкость при принятии решений. Но можно отметить и сложность - часто сотрудники жалуются на сложность оценки своей деятельности и личных профессиональных качеств ввиду отсутствия опорных точек яда подобной оценки.

      Менеджмент

      Централизованное  управление. Имея большой опыт в  сфере бизнеса и управления человеческими ресурсами и проектами, руководитель представляет собою сильную личность, обладает хорошей коммуникационной способностью, профессионализмом. харизматичностью, обаянием.

      Стратегии

      Функциональная  стратегия (ЭнПром):

      Наступательная  стратегия (Стратегия проникновения/вхождения на рынок), основное

      Направление - участие в стратегических альянсах, развитие продукта.

      Наступательная  стратегия преследует цель завоевать  определенную долю на рынке, а далее  занять и лидирующие позиции на новом  рынке. Наступательная стратегия основана на реализации инновации продукции организации.

      Продукция, представленная на рынке ЭнПромом, разработана на основе высоких технологий, отличается высочайшим уровнем качества. Головная компания имеет мощную исследовательскую  составляющую в своей структуре, в результате деятельности которой продукция постоянно модернизируется. В России головная компания ведет ряд совместных исследовательских проектов с рядом крупных предприятий.

      Операционный  уровень (ЭнПром):

• Проникновение на рынок России и расширение до стран СНГ Устойчивый рост продаж Расширение перечня предлагаемой продукции Расширение внутренней структуры управления
• Поиск и занятие новых рыночных ниш
• Увеличение расходов на маркетинг
• Снижение стоимости продукции за счёт увеличения российской составляющей
• Повышение качества и изучение рыночного успеха

      Для успешной деятельности все эти компоненты должны быть согласованы между собой, чтобы служить достижению единой цели. 

      3.5. Оценка корпоративной культуры:

      Корпоративная культура – система организации труда, производства и управления в компании, представляющая собой совокупность основополагающих ценностей, убеждений, социальных норм и уступок, разделяемых всеми членами коллектива

      Проявляется на 3х уровнях:

1. Визуально наблюдательный
2. Поведенческий
3. Уровень убеждений

      Корпоративная культура оказывает очень сильное  влияние на формулирование и реализацию стратегии.

      По типологии Дилу и Кенеди корпоративная культура в компании называется «торговой»

      3.56 Интеграция элементов оценки организации.

Таблица №1