Миссии и задачи предприятия

 

4. Определить  место контроллинга в структуре управления.

     Контроллинг – это функционально обособленное направление аналитической деятельности на предприятии, связанное с реализацией информационного и комментирующего обеспечения управления предприятием.

      Миссией контроллинга является информационная и консультационная поддержка менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля ресурсов. 
 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3. «Отделк Контроллинга в Оргструктуре «ЭнПром» 

     Начальник и сотрудники отдела контроллинга вправе получать от структурных подразделений Предприятия, подчиненных заместителю генерального директора Предприятия и от иных структурных подразделений Предприятия - в установленном порядке, информацию о выполнении плановых заданий за отчетные периоды, в т.ч. контрактных обязательств в сроки, указанные в этих контрактах, а также о краткосрочных и долгосрочных планах обеспечения хозяйственной деятельности Предприятия. Также получать в установленном порядке от структурных подразделений Предприятия копии контрактов, плановых заданий, в т.ч. документы производственных совещаний, соответствующие Приказы (Распоряжения) Предприятия.

     Кроме того, требовать от руководителей проверяемых структурных подразделений письменных объяснений при выявлении нарушений (не исполнения, бездействия) и неисполнения (не надлежащего исполнения) Приказов (Распоряжений) по вопросам финансово-хозяйственной деятельности. 

5. Обозначить  функции, цели и задачи контроллинга на предприятии.

     Контроллинг нельзя рассматривать в отрыве от общей системы целей предприятия, поэтому предполагается, что контроллинг  преследует одну основную цель – информационное обеспечения заместителя генерального директора,  и ряд взаимосвязанных косвенных целей.

     Основная  цель – поддержка и улучшение  процессов, направленных на достижение общей системы целей предприятия.

     Эти цели реализуются через косвенные  цели:

• Координация управленческой деятельности
• Информационная и консультационная поддержка  управленческой деятельности
• Обеспечение рациональности принимаемых управленческих решений

     Функции:

     Координирующая - прежде всего, нацелена на внутреннее согласование и интегрирование в рамках всего предприятия информационной системы, системы целей, планово-контольной системы организации. В условиях развития «ЭнПром», которое предусматривает рост структуры компании и появление новых отделов, а так же появление большого объёма входной и выходной информации, данная функция реализуется как качественное улучшение информационной базы принятия управленческих решений. Основной информационной базой является система текущей отчетности и анализа тенденции развития важнейших факторов, определяющих успех организации и в возможности получать необходимую информацию из бухгалтерии, экономических и финансовых подразделений.

     Сервисная функция заключается в поиске, обработке и дальнейшей передаче информации, связанной с принятием управленческих решений, а также участие в кооперативной работе по выработке и внедрению инструментов планирования и контроля, а также наличие процедур по сбору и анализу информации, организованная при поддержке  других экономических и финансовых служб.

     Реализация  функции на предприятии выражается в консультировании различных отделов  на этапах целеполагания, планирования и организации, что в итоге  способствует ориентации подразделений  на достижение общей системы целей предприятия

     Обеспечение рациональности управленческого процесса требует ориентацию на общие цели предприятия и оптимизацию процесса их реализации. Данная функция реализуется  через способность оперативности  представления информации для принятия решений, позволяющих распределять дефицитные производственные ресурсы наиболее эффективным способом для достижения целей предприятия 

     6. Разработать структурно – логическую схему концепции контроллинга, включающую в себя следующие уровни: системный, структурно – объектный, целевой, оперативный, стратегический, экономический.

     Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

• все категории бизнес-процессов и их затраты;
• центры ответственности предприятия;
• системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров
• ответственности предприятия;
• система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их
• бюджетов;
• система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей,
• анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
• информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать
• текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
• мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности
• предприятия;
• выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках
• центров ответственности

      Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что находит отражение в выполнении контроллингом функций координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

      Основная  цель контроллинга – поддержка и улучшение процессов, направленных на достижение общей системы целей предприятия. Реализация основной цели контроллинга  осуществляется через косвенные цели: координация управленческой деятельности, её информационная и консультационная поддержка. Обеспечение рациональности принимаемых решений.

      Миссия контроллинга: Повышение эффективности принятия решений Совета банка, путем предоставления достоверной, существенной информации.

      Цели контроллинга:

      Информационная  и консультационная поддержка управленческих решений в области маркетинга

      Контроллинг внешней среды

      В соответствие с целями, задачи контроллинга представляют:

      В области учета:

      Сбор  и обработка первичной информации

      В области планирования:

      Информационная  поддержка при подготовке планов продаж на рынке

      Координация процесса обмена информации между подразделениями

      Проверка  предлагаемых планов на полноту и  реализуемость

      В области Контроля:

      Определение контролируемых величин

      Сравнение плановых и фактических величин

      Определение отклонений и их причин

      В области информационно-аналитического обеспечения:

      Разработка  инструментария для планирования, контроля и принятия решений

      Консультации  по выбору корректирующих мероприятий

      В области анализа:

      Определения допустимых значений состояния предприятия

      Выявление причин и условий сложившегося состояния

      Определение типовой управленческой ситуации

      Для реализации поставленных целей, необходимо составить стратегический план. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 4 «Миссия  и цели КБ «АУЭРБАНК» 

     Соответственно  контроллинг разделяется на стратегический, оперативный и диспозитивный.

     Исходными пунктами для разработки стратегии  являются миссия, целевая картина  или видение компании. Миссия объясняет, какую роль компания хотела бы играть и какие задачи в связи с  этим она собирается выполнять. Целевая  картина возникает в результате разработке миссии и содержит информацию о направлениях деятельности и конкретных целях компании. Видение характеризуется тем, как руководители компании видят её будущее. В смысле стратегического менеджмента следует от оперативного контроллинга перейти к контроллингу стратегическому. На рисунке приведены признаки стратегического и оперативного контроллинга.

Таблица №2

 

      Стратегический  контроллинг координирует функции  стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного  обеспечения

      Главное целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и мониторинг движения его к намеченной стратегической цели развития

      Задача  стратегического контроллинга заключается  в сопровождении и поддерживании  стратегического плана относительно обеспечения его жизнеспособности.

      Чтобы стратегия была верной, в стратегическом контроллинге существует информационная система раннего обнаружения  будущих тенденций вне предприятия  и внутри него. Благодаря её возможно прогнозировать кризисные ситуации.

      При использовании прибыли в качестве основного управленческого показателя многие компании в недостаточной степени учитывают величину затрат на использование собственного капитала. Этот недостаток проявляется в показателях, например рентабельности инвестиций или рентабельности собственного капитала.

      Важнейшие инструменты стратегического контроллинга: SWAT-анализ (анализ существующих сильный и слабых сторон), анализ разрыва (основан на идее, что между целями, поставленными в ходе планирования, и прогнозируемыми величинами фактического достижения разрыв будет увеличиваться), метод портфельного анализа (с его помощью проводится стратегическая оценка наиболее значимых бизнес-единиц для определения приоритетов при распределении ресурсов).

      Главной целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие современных решений по оптимизации соотношения «затраты-прибыль» и для поддержания оперативных рений по недопущению кризисных состояний.

      Наиболее  известные инструменты оперативного контроллинга: CVP-анализ (анализ соотношения "затраты –объем-прибыль «'(Cost-Volume-Profit)), ABC-анализ (анализ групп производственных подразделений в зависимое™ от их вклада в доход), финансовый анализ показателей деятельности, бюджетирование, функционально-стоимостной анализ, ФСА/АВС-информация позволяет предприятию разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке.

      Бюджетирование  позволяет более рационально  использовать средства благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков. В то же время оно несет в себе более широкий смысл. Данный инструмент формализует цели (ориентиры) для финансово-хозяйственной деятельности организации, мотивирует все структурные подразделения для их достижения, контролирует эффективность достижения целей (как в текущем режиме, так и постфактум), а также помогает определять последующие ориентиры. Нужно постоянно анализировать затраты, стараться их уменьшать, контролировать планируемые показатели с фактическими.