Маркетинг и выбор стратегии фирмы

учредитель  может  позволить  себе  относительную  роскошь  сочетать  личные

планы со  стратегией  предприятия.  На  большинстве  предприятий  с  широким

владением акциями этого не может быть.

    Стратегический план должен обосновываться  обширными  исследованиями  и

фактическими  данными. Чтобы эффективно  конкурировать   в  сегодняшнем  мире

бизнеса, фирма  должна постоянно  заниматься  сбором   и  анализом  огромного

количества  информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах.

    Стратегический     план     придает     предприятию     определенность,

индивидуальность, открывает перспективу, которая  направляет ее  сотрудников,

привлекает  новых  работников  и  помогает  продавать  изделия  или  услуги.

Стратегические  планы  должны  быть  разработаны  так,   чтобы   не   только

оставаться  целостными в течение  длительных  периодов  времени,  но  и  быть

достаточно  гибкими,  чтобы  при  необходимости  можно  было  осуществить  их

модификацию   и   переориентацию.   Общий   стратегический   план    следует

рассматривать как программу, которая направляет деятельность  предприятия  в

течение продолжительного периода времени, с учетом того, что  конфликтная  и

постоянно меняющаяся  деловая  и  социальная  обстановка  делает  постоянные

корректировки  неизбежными  [7].  Логическая  последовательность  этапов   в

процессе  стратегического планирования приведена  на рис.1 

|Миссия          |Цели           |Оценка и анализ  |Управленческое   |

|Организации     |организации    |внешней среды    |обследование     |

|                |               |                 |сильных и слабых |

|                |               |                 |сторон           |

|                |               |                 |                 |

|Оценка          |Реализация     |Выбор            |Анализ           |

|Стратегии       |стратегии      |Стратегии        |стратегических   |

|                |               |                 |альтернатив      | 

Рис.1. Процесс  стратегического планирования

Ключевыми  компонентами  организационного   планирования   являются:   цели,

руководства для  принятия  решений  и  практических  действий,  охватывающие

стратегии, политика фирмы, процедуры, правила  и бюджеты; а так  же  основные

этапы процесса планирования [7].

Существует  три модели формирования  стратегии [2]:

      Первая модель получила название  плановой. Она рассматривает   выработку

стратегии как полностью осознанный и  контролируемый  мыслительный  процесс,

находящий свое материальное  воплощение  в  системе  планов.  Чаще  всего  с

помощью такой  модели  разрабатываются  варианты  стратегий,  нацеленные  на

достижение  определенного  положения  организации  в  окружающей  ее  среде,

например,  слияний,  поглощений,  диверсификации  и  т.п.  Такие   стратегии

разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых  выступает

в качестве главного организатора их работы;

      Вторая   модель    формирования    стратегии    характеризуется    как

предпринимательская.  В  соответствии  с  ней  этот  процесс  осуществляется

полусознательно  в  голове  лидера,  обычно   предпринимателя,   на   основе

глубокого понимания логики данного вида бизнеса  и хорошего знания  ситуации.

Это дает ему  возможность сформировать  свое  видение  проблемы  и  путей  ее

решения и  продвижения к будущему. При этом личный  и  неформальный  характер

видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

      Третья модель формирования стратегии  - модель обучения на  опыте.  Она

исходит из развивающегося  и  одновременно  повторяющегося  характера  этого

процесса, возможности  и необходимости  его  корректировки  под  воздействием

внешних  импульсов,  возникающих  в  ходе  реализации   стратегии,   которая

буквально   вылепливается   своими   созидателями,   готовыми   пересмотреть

выбранную линию поведения. Стратегия вырастает  из  динамизма  организации  в

рамках многостороннего  диалога,  в  котором  участвует  максимальное  число

сотрудников  различных  рангов  при  условии  минимального  вмешательства  и

контроля  со стороны администрации.

      В любом случае процесс формирования  стратегии состоит из трех  стадий:

- На стадии  разработки создается общая концепция  стратегии и в  ее  рамках

   набор  вариантов;

- на  стадии  доводки  варианты  дорабатываются  до  уровня,  при  котором

   наиболее  адекватно отражают поставленную  цель во  всем  многообразии  ее

   проявлений. Наконец, на стадии стратегического  выбора происходит  анализ

   и  оценка вариантов, в  результате  чего  лучший  из  них  принимается   в

   качестве  базового,  который  служит  основой  создания  специальных   и

   функциональных  стратегий.. 
 

3.2. Стратегические  альтернативы предприятия в условиях  перехода к рыночным

отношениям. 

      Особенностью современных условий  планирования для предприятия  является

поиск путей, направленных на создание  конкурентного  преимущества  с  целью

выживания в неблагоприятных внешних условиях. Американский исследователь  М.

Портер, отмечает [2], что к успеху в условиях  жесткой  конкурентной  борьбы

могут привести следование одной из рыночных стратегий  функционирования:

а) стратегия  лидерства в снижении издержек;

б) стратегия  дифференциации;

в) стратегия  фокусирования.

Стратегия  лидерства  в  снижении  издержек   ориентирует   организацию   на

получение дополнительной прибыли за счет экономии на  постоянных  издержках.

Реализация  такой стратегии на практике осложняется  рядом  обстоятельств,  в

частности,  инфляцией,  обесценивающей   получаемую   прибыль,   отсутствием

однозначной  связи   в   современных   условиях   между   ростом   масштабов

деятельности   и   снижением   затрат,   невозможностью   зачастую    быстро

переориентировать  массовое  производство   следствие   его   инерционности,

привлекательностью  стратегии для конкурентов.

Суть стратегии  дифференциации  состоит  в  концентрации  предприятия  своих

усилий в  нескольких приоритетных  направлениях,  где  оно  пытается  достичь

превосходства над другими.  Поскольку  эти  направления  могут  быть  самыми

разнообразными,  то  вариантов  такой  стратегии  на   практике   существует

бесконечное множество. В  то  же  время  дифференциация  обычно  связана  со

значительными затратами, поэтому даже  при  ориентации   на  нее  предыдущая

стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия  фокусирования  основывается  на  выборе  какого-то  из  сегментов

отраслевого рынка и достижении на нем безусловных  конкурентных  преимуществ

путем  реализации  одной  из  двух  описанных  выше  стратегий.  Однако  эти

преимущества  можно  потерять  вследствие  высоких   затрат,   недостаточной

дифференциации  деятельности или продукта, а также  возможности  сравнительно

легкого проникновения  в этот сегмент конкурентов.

      Предприятие не сумевшее направить  свою стратегию  по  одному  из  этих

направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым  в  стратегическом  отношении.

оно испытывает нехватку инвестиций  и  вынуждено  сокращать  масштабы  своей

деятельности.

Не менее  важным  в  условиях  выживания  является  необходимость  следования

предприятия маркетинговым стратегиям. Можно  выделить  четыре  основных  вида

маркетинговых стратегий:

1. недифференцированный  маркетинг,

2. концентрированный  маркетинг,

3. сегментация  (позиционирование) товара,

4. дифференциация  товара[10].

Недифференцированный   маркетинг   включает   такие    характеристики    как

единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров.  Следуя

этой  стратегии  предприятие  выпускает  один  или  всего   лишь   несколько

стандартных  видов  товаров,   реализуемых   на   всех   рынках   однотипно.

Преимуществами  такой стратегии являются большая  степень  экономичности,  так

как издержки по производству товара и организации  сбыта сведены  к  минимуму

за счет больших масштабов производства.  Недостатками  является   отсутствие

возможности  выйти  на  другие  аналогичные  сегменты  рынка,  то  есть   не

используются  благоприятные условия рыночной конъюнктуры,  при  этом  повышен

уровень риска.

Концентрированный   маркетинг    включает    такие    характеристики,    как

единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. В  этом

случае предприятие  концентрирует свою деятельность на одном сегменте  рынка.

Преимущества: вследствие  значительных  масштабов  производства  затраты  на

производство  товаров и рекламу сокращены (но  в  меньшей  степени,  чем  при

недифференцированном   маркетинге).   Недостатки:    как    и    в    случае

недифференцированного маркетинга, отсутствует распределение  риска.

Сегментация (позиционирование) товара  включает  такие  характеристики,  как

различная номенклатура  товаров,  имеющая  дивергентный  характер.  Компания

производит  разные  виды   товаров,   каждый   из   которых   направлен   на

удовлетворение  соответствующего  сегмента   рынка   со   своими   условиями

конъюнктуры.  Преимущества:  широкая  зона  охвата  рынка,  высокая  степень