Корпоративное управление: сущность, принципы, модели

     Сегодня «Славнефть» входит в десятку  крупнейших нефтяных компаний России. Вертикально-интегрированная структура  холдинга позволяет обеспечивать полный производственный цикл: от разведки месторождений  и добычи углеводородных запасов  до их переработки. «Славнефть» владеет  лицензиями на геологическое изучение недр и добычу нефти и газа на 31 лицензионном участке на территории Западной Сибири (ХМАО-Югра) и Красноярского  края.

     ОАО «Славнефть» имеет следующую корпоративную структуру:

• Геологоразведочные предприятия

     ОАО «Славнефть-Мегионнефтегазгеология»

     ОАО «Обьнефтегазгеология»

     ООО «Байкитская нефтегазоразведочная экспедиция»

• Добывающие предприятия

     ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз»

     ООО «Славнефть-Нижневартовск»

     ОАО «Соболь»

     ЗАО «Обьнефтегеология»

     ООО «Славнефть-Красноярскнефтегаз»

• Перерабатывающие предприятия

     ОАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез»

     ОАО «Мозырский НПЗ»

     ОАО «Славнефть-ЯНПЗ им. Менделеева» (Русойл)

• Сбытовые предприятия

     ОАО «Славнефть-Ярославнефтепродукт»

     ЗАО «Славнефть-Центрнефтепродукт»

     ЗАО «Топливно-заправочный комплекс «Славнефть-Туношна»

     СП ЗАО «Славнефть-Старт»

• Сервисные предприятия

     ООО «Славнефть - Научно-производственный центр»[5] 

     Действующая в ОАО «НГК «Славнефть» система корпоративного управления, в первую очередь, призвана обеспечить принятие эффективных управленческих решений, способствующих поступательному и устойчивому развитию Компании в интересах всех ее акционеров.

     В области управленческой деятельности Компания опирается на мировой опыт, практику лидеров российского бизнеса, национальные стандарты корпоративного управления.

     Начиная с 2004 года Консорциум Российского института  директоров и рейтингового агентства  «Эксперт РА» ежегодно присваивал ОАО  «НГК «Славнефть» рейтинговую оценку «6» (до 2007 г. В++), означающую развитую практику корпоративного управления. В 2010 году рейтинг корпоративного управления ОАО «НГК «Славнефть» был повышен до уровня «6+». Данная оценка свидетельствует о том, что Компания следует большей части рекомендаций российского Кодекса корпоративного поведения и отдельным положениям передовой международной практики менеджмента, соблюдает все требования российского законодательства и имеет низкие риски в области корпоративного управления. В 2011 году ОАО «НГК «Славнефть» вновь получило оценку «6+» Национального рейтинга корпоративного управления.[5]

     Проводимая  в Компании работа по развитию системы  корпоративного управления в первую очередь направлена на повышение  информационной прозрачности, максимально  полное обеспечение прав акционеров и последовательное улучшение деятельности управленческих и контролирующих органов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.3 Проблемы  корпоративного управления 

     Новый этап широкомасштабной приватизации, а также отмена моратория на продажу  физическими лицами акций ОАО, приобретенных  в ходе льготной приватизации, приводят к серьезным изменениям в хозяйственной  жизни Беларуси. В связи с этим основным владельцам бизнеса (крупнейшим акционерам) предстоит разработать  и принять эксклюзивные уставы, ориентированные  на их интересы, выстроить систему  взаимоотношений между различными органами управления ОАО, провести реструктуризацию бизнесов (и, как следствие, организовать управление в группе компаний). Необходимо также разработать систему корпоративной  безопасности, направленную на минимизацию  внутренних конфликтов и снижение рисков внешних агрессивных захватов.

     Особое  значение оптимизация корпоративного управления приобретает в условиях кризиса. Во-первых, она позволяет  снизить издержки за счет устранения дублирующих функций в различных  составных частях бизнеса. Во-вторых, выделение отдельных подразделений  в самостоятельные бизнес-единицы устраняет иждивенчество в крупных компаниях и нацеливает всех работников на конечный результат. И в-третьих, выстраивание «корпоративного частокола» уменьшает риски потери собственности в результате рейдерских захватов.

     Российский  опыт доказывает, что решить эти  задачи не в состоянии ни заводские  юристы, ни сотрудники кадровых служб, ни адвокаты, специализирующиеся на хозяйственных  спорах. Необходимо формировать новый  класс специалистов – профессиональных корпоративных управляющих. В крупных компаниях, особенно построенных по принципу холдинга, целесообразно создать отделы или департаменты корпоративного управления. В российских холдингах, как правило, корпоративное управление курирует лицо в ранге заместителя генерального директора. В компаниях среднего масштаба корпоративный управляющий может занимать должность корпоративного секретаря (секретаря совета директоров). Небольшие компании, скорее всего, будут пользоваться услугами специализированных юридических консультаций или консалтинговых фирм. Возникает закономерный вопрос: где найти столько специалистов по корпоративному управлению?

     В белорусских вузах (как, впрочем, и  в российских) специализации «Корпоративное управление» нет ни на юридических, ни на экономических, ни на финансовых факультетах. В России образовавшийся вакуум заполняют многочисленные бизнес-школы. По проблемам корпоративного управления проводятся краткосрочные семинары, во многих школах курс «Корпоративное управление» включен в программу МВА (Master of Business Administration).

     В Беларуси ситуация иная. Ни в одной  бизнес-школе нет специализации «Корпоративное управление», не проводятся и специальные семинары по различным аспектам корпоративного управления.

     Возможно, в ближайшее время ситуация изменится. Спрос на рынке труда подтолкнет образовательные учреждения к подготовке профессионалов этого профиля.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3.4 Рекомендации для  обеспечения корпоративной  безопасности 

       В странах с переходной экономикой на этапе формирования крупного и  среднего частного капитала одним из видов самого доходного бизнеса  становится рейдерство (силовое недружественное поглощение предприятия против воли его собственников, имеющих преимущественное положение в данном предприятии, и/или руководителя). Как только часть государственной собственности в процессе приватизации переходит в частные руки, появляются лица, желающие эту собственность переделить. Едва ли Беларусь будет исключением.

       В Российской Федерации опыт разработки и внедрения защитных мер накоплен многими фирмами, специализирующимися на услугах по организации корпоративного управления и обеспечению корпоративной безопасности. В Республике Беларусь эти вопросы приобретают особо важное значение в настоящий момент, в преддверии очередного этапа широкомасштабной приватизации.

       На  мой взгляд, сложнее всего и  организационно, и юридически пытаться организовать защиту от рейдера, когда атака уже началась. Поскольку любой рентабельный бизнес может быть объектом рейдерской атаки, для обеспечения корпоративной безопасности нужно проводить определённые профилактические мероприятия – превентивные меры. В качестве подобных мер экономисты рекомендуют комплекс мероприятий, который включает в себя три этапа:

       1. Проведение корпоративного аудита (его ещё называют аудитом корпоративного  управления) с целью выявления  «узких мест» в конструкции АО или ООО. Рейдер, как правило, выискивает у своей жертвы слабые места, и именно в эти места направляется его атака.

       2. После того, как проведён корпоративный  аудит, обсуждены с главными  акционерами его результаты, намечены  пути устранения имеющихся недостатков,  целесообразно разработать и  принять так называемый «защитный»  вариант устава общества, который  минимизирует возможности внешнего  агрессивного захвата. 

       3. Третий этап – это «цементирование»  консолидированного контрольного  пакета акций (если таковой  в акционерном обществе имеется). Необходимо сделать так, чтобы контрольный пакет акций, принадлежащий нескольким лицам (контролирующей группе акционеров) рейдеру сложно было разорвать и захватить по частям.

       Приобретение  крупных пакетов акций приватизируемых  предприятий должно сразу сопровождаться постановкой грамотного корпоративного управления в компании. Не стоит  дожидаться, пока потери от нерационального  управления бизнесом или от передела собственности составят миллионы долларов.

      Поскольку «размораживание» акций и широкомасштабная приватизация в Беларуси находится на начальном этапе, у белорусского бизнеса есть все возможности вовремя подготовить необходимые кадры специалистов и выстроить современную, эффективную систему корпоративного управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Единого понятия корпоративного управления на сегодняшний день в мировой  практике не существует. Но под корпоративным  управлением понимается совокупность организационных и методических решений, обеспечивающих управление организациями, отвечающих требованиям корпоративной  идентичности за реализацию достижений двух поставленных целей:

1. обеспечение баланса интересов собственников организации, ее менеджмента, акционеров и других финансово-заинтересованных сторон;
2. увеличение капитализации организации (стоимости бизнеса).

     Рассмотренные модели управления корпорациями имеют  определенные сходства и различия между  собой. Каждая модель обладает своими достоинствами и недостатками. С  точки зрения акционеров наиболее предпочтительной является англо-американская модель, так  как управление в ней является наиболее прозрачным, и большое внимание уделяется интересам даже мелких акционеров.

     Проблема  исследования корпоративного управления в настоящее время является одним  из самых актуальных направлений  современных экономических исследований. Корпорации в Республике Беларусь еще  не справляются с ролью ключевого  звена нашей экономики. Между  тем, корпорация – это важнейший  институт современной экономики. В промышленно развитых странах он является неотъемлемым атрибутом системы власти.

     В Беларуси национальная модель корпоративного управления находится на стадии формирования, она еще не заработала по-настоящему, управленческие механизмы простаивают, не находя себе достаточного применения в новых условиях. То есть, корпоративное управление в Беларуси уже успело столкнуться с рядом проблем, для решения которых нужно применять определенные меры. В конечном счете, именно от белорусов зависит, что из предложенного другими странами они выберут и смогут ли создать самобытную национальную систему корпоративного управления. Совершенно необходимо, чтобы она была принята всеми стейкхолдерами, включая рядовых граждан. Белорусская история свидетельствует об огромной гибкости и творческих возможностях нашего народа, о его умении успешно преодолевать препятствия. Он, безусловно, обладает всем необходимым для того, чтобы построить исправно функционирующую систему корпоративного управления. 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСТОЧНИКОВ 

     1.Корпоративное управление. Вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика // И.А.Храброва. Альпина, 2000.-198с. 

     2. Менеджмент корпорации и корпоративное управление / А.Н. Асаул, В.И. Павлов, Ф.И. Бескиерь, О.А. Мышко. - СПб.: Гуманистика. -2006. - 328с. 

     3.Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Учебно-методический комплекс (издание 4-е, переработанное и дополненное). – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 216 с. 

     4.Словесникова С. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса // Корпоративное управление. – 2010. - №5. –64с.