Корпоративное управление: сущность, принципы, модели

     Таким образом, соблюдение стандартов корпоративного управления помогает усовершенствовать  процесс принятия решений, способных  оказать существенное влияние на эффективность финансово-хозяйственной  деятельности общества на всех уровнях. Качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что  способствует росту оборота и  прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений.

     Также необходимо отметить, что так или  иначе, проблема корпоративного управления затрагивалась многими исследователями. Однако пороговыми по выделению ее в отдельную область исследования стали разработки А. Берли и Г. Минза. В своей книге «Современная корпорация и частная собственность» (1932 г.) они впервые детально изучили проблему отделения контроля от собственности в т.н. квазипубличных корпорациях. Вообще, исследования по корпоративному управлению отражали эволюцию крупных интегрированных структур, что и обусловило пристальное внимание экономистов к данной проблеме в 80-е годы — годы массовых слияний и поглощений, тенденций к социально ориентированным нормам в правовых системах.

     Работы  по корпоративному управлению последних  лет отражают доминирование следующих  теорий’: теории соучастников (stakeholders theory), суть которой состоит в обязательной подконтрольности руководства компании всем заинтересованным сторонам, реализующим принятую модель корпоративных отношений; агентской теории (agency theory), рассматривающей механизм корпоративных отношений через инструментарий агентских затрат; сравнительного институционального анализа, основанного на выявлении универсальных положений систем корпоративного управления при проведении межстранового сравнения.[1]

2. Модели корпоративного управления

     Система управления корпорацией отдельно взятой страны обладает определенными характеристиками и отличительными свойствами. Вместе с тем многие факторы корпоративного управления оказывают схожее влияние на систему корпоративного управления. Это обстоятельство и позволяет оперировать понятием модели корпоративного управления, включающей определенный набор компонентов.

     В качестве основных компонентов модели корпоративного управления принято выделять:

1. состав непосредственных участников;
2. круг заинтересованных сторон;
3. структуру акционерного капитала;
4. состав и полномочия совета директоров (иного коллегиального органа управления);
5. механизм взаимодействия участников акционерного общества, заинтересованных сторон; 
6. требования к раскрытию информации и др.
7. нормативное обеспечение деятельности акционерных обществ;

     По  общим признакам конкретного  проявления перечисленных элементов принято различать англо-американскую, германскую и японскую модели управления акционерными обществами. Их основные характеристики приведены в таблице 1 Приложения 1[1].

     Исходя  из данных таблицы, в целом, можно выявить две принципиальные схемы корпоративного контроля: соответствующие англо-американской и германо-японской моделям корпоративного управления.

     В основе построения схем лежит проблема нейтрализации отрицательных последствий инсайдерского контроля — т.е. захвата менеджерами прав контроля над предприятием и сильное представительство их интересов в процессе принятия корпоративных стратегических решений.

     Федеральным актом по обмену ценных бумаг 1934 г. США  инсайдером является владелец более 10% любой ценной бумаги, директор, служащий компании. Таким образом, инсайдером признается лицо, способное получить дополнительную прибыль на основе использования внутренней, недоступной внешнему акционеру информации о деятельности и планах компании. В США, большинстве европейских стран инсайдерские сделки запрещены и наказуемы.

     Следствием  сосредоточения власти в руках инсайдеров является их стремление к минимизации  рисков, что может вступать (и, как  правило, вступает) в противоречие с целями развития компании: повышением стоимости акций, расширением и укрупнением бизнеса (особенно венчурной направленности), оптимизации структуры капитала (при сильном инсайдерском контроле доля заемных средств чрезвычайно низка).

     Одним из механизмов преодоления такой  ситуации является осуществление власти акционеров через инструментарий рынка корпоративного капитала. Ключевые участники данной схемы — индивидуальные инвесторы, пенсионные, страховые, паевые фонды, инвестиционные компании и др. — также нацелены на безрисковые операции. Однако фондовый рынок оказывает сильное дисциплинирующее влияние на менеджмент корпорации: они постоянно испытывают угрозу изъятия капиталов, поглощения, что обеспечивается вторичными каналами информации. Альтернативой такому непрямому контролю со стороны собственников выступает прямое участие аутсайдеров в управлении. Так, в Японии, где более 70% акций находится у финансовых институтов и аффилированных корпораций, постоянный мониторинг деятельности фирмы осуществляется через механизм главного банка, который является не только ее акционером, но крупнейшим кредитором. Кроме того, банк выполняет все обеспечивающие финансовую деятельность компании функции.

     Наконец, безотносительно к представленным схемам корпоративного контроля можно выделить механизм мотивации менеджеров. Наиболее распространены привязка вознаграждения менеджеров к размерам получаемой прибыли и предоставление опционов, нацеливающих инсайдеров на рост котировок акций. Очевидно, идея опционов результативна в условиях инвестирования через инструменты фондового рынка.

     Отдельно  следует сказать о некоторых  особенностях финансирования компаний для выделенных моделей. Если роль банковских кредитов среди источников финансирования более заметна для стран, реализующих японо-германскую модель (порядка 30-40%), то это отражает не столько тенденции соотношений собственного и заемного капиталов, сколько пропорции в привлечении разного рода внешних источников финансирования.[2]

     Представленные  схемы корпоративного контроля не являются взаимоисключающими. Последние десятилетия развития указывают скорее на их сближение, определенное «взаимопроникновение» в ведущих странах мира. Такое сосуществование подтверждает, что ни одна модель, во-первых, не обладает явными преимуществами перед другими и, во-вторых, не является универсальной для национальных экономик.

     Более того, ведущие специалисты в области  экономических систем переходных периодов указывают на возможность комбинации отдельных компонентов различных моделей корпоративного управления. Критерием в данном случае является степень влияния, которое оказывает внедрение того или иного инструмента корпоративного управления на достижение экономического роста.

     Такой подход представляется достаточно обоснованным: ни одна модель не обладает абсолютными  преимуществами либо недостатками. Остановимся на наиболее значимых моментах.

     В англо-американской модели реализация корпоративной стратегии, включающая в себя процессы трансформации корпоративных  отношений родственных компаний, часто сопровождается враждебными слияниями и поглощениями (по некоторым оценкам — 50% всех слияний и поглощений). Подобные действия не характерны для японских корпораций: моделирование межфирменных отношений основывается на стабильных партнерских отношениях в группе.

     Последние годы, по оценкам экспертов, характеризуются  уменьшением доли банковских кредитов в финансировании японских компаний. Это обстоятельство некоторые исследователи склонны трактовать как начало процесса переориентации японской экономики на англо-американскую модель развития. В подтверждение данной мысли приводится и тот факт, что темпы роста японских компаний ниже, чем американских. Причем прибыльность фирм, входящих в ФПГ, ниже фирм-аутсайдеров. Особенно ярким в этом отношении стал 1997 г., продемонстрировав рекордное замещение темпов роста японской экономики за последнее десятилетие. Вместе с тем делать выводы преждевременно: реструктуризация японской промышленности уже дает свои результаты, что особенно впечатляет на фоне участившихся заявлений о скором кризисе американской экономической системы.

     Однако  можно привести и контраргументы в поддержку жизнеспособности японо-германской модели. Так, для нее более эффективным считается контроль за инсайдерами, в частности за менеджерами компании. Практика враждебных поглощений и противодействия им сопряжена с довольно высокими издержками, значительная часть которых и направлена на нивелирование нежелательных проявлении власти управляющих. Естественно, такие расходы несут акционеры. Установление долгосрочных партнерских отношений в банковско-промышленных группах Японии, сопровождаемых сильным контролем со стороны головного банка, позволяет снять остроту проблемы менеджерского контроля.

     Кроме того, японо-германская модель представляется более предпочтительной в плане долгосрочного развития компаний. В группе очень сильны мотивации перспективных взаимоотношений участников, тогда как решающая роль фондового рынка в англо-американской модели, в первую очередь, стимулирует деятельность, направленную на повышение стоимости компании, ее прибыльности в краткосрочном периоде. Теснота взаимоотношений банковского сектора и промышленности в японо-германской модели не позволяет дать должную конкурентную оценку инвестиционным проектам и, следовательно, препятствует промышленному развитию.

     Дж. Стиглиц в своих оценках американской системы склонен оценивать ее «как нежизнеспособную, проблемы которой лишь обостряются в ходе реформирования».

     На  фоне подобных высказываний пророческими выглядят рассуждения об очередном предстоящем крахе американского фондового рынка. В качестве основных доводов приводятся следующие: «Можно выделить четыре основных симптома, свидетельствующих о том, что экономика (США) перегрета: переоцененный фондовый рынок, мания слияний, скачок цен на рынке недвижимости и быстрый рост денежной массы...».

     Подводя итоги перечислению различий японо-германской и англо- американской корпоративных моделей, их преимуществ и недостатков, вероятно, следует отметить наименее спорный момент: англо-американская по характеру своего построения нацелена на поддержание высокой гибкости систем управления, приспособление компании к большой мобильности внешней среды, инновативность и достаточную рисковость проектов. В противовес — японо-германская модель характеризуется большей стабильностью как внутренних, так и внешних для компании факторов, ниже риски банкротств и разрушительных «конфликтов интересов».[6] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Корпоративное управление в Республике Беларусь

1. История корпоративного управления в Республике Беларусь

     В 90-е годы прошлого столетия в Беларуси в процессе приватизации работники  получили на льготных условиях акции  тех предприятий, на которых они  трудились. Однако Декретом Президента РБ № 3 от 20 марта 1998 года  был наложен  мораторий на продажу акций, приобретённых  физическими лицами в процессе льготной приватизации. Процесс преобразования государственных предприятий в  открытые акционерные общества продолжался, но государство сохраняло свою монополию  на собственность, поскольку «замороженные» акции в продажу не поступали.

     В 2005-2006 гг. были внесены изменения в Гражданский кодекс Республики Беларусь и кардинально переработан Закон «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», который был изложен в новой редакции под наименованием «О хозяйственных обществах». В результате все хозяйственные общества в период со 2 августа 2006 года до 2 августа 2007 года фактически вынуждены были перерегистрироваться, поскольку их учредительные документы необходимо было привести в соответствие с новым Законом. Это создало правовую базу для построения в Беларуси принципиально новой, современной системы корпоративного управления.

     Следующим важнейшим шагом явился Декрет Президента РБ № 7 от 14 апреля 2008 года. Этим Декретом с 1 июня 2008 года был отменён мораторий  на продажу акций физическими  лицами для тех ОАО, в которых  доля государства в уставном фонде  отсутствует или составляет 75% и  более. С 1 января 2009 года «размораживаются»  акции тех ОАО, в которых доля государства составляет более 50% (за исключением ОАО в стратегических отраслях экономики), а с 1 января 2011 года отменяется мораторий вообще для  всех ОАО.

     В дополнение к этому принято решение  ещё 500 государственных предприятий  выставить на акционирование с целью  привлечения иностранных инвестиций и повышения эффективности хозяйствования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2 Организация корпоративного управления в НПЗ 

     Полное  наименование - Открытое акционерное общество «Нефтегазовая компания «Славнефть».

     Общество  является юридическим лицом и  имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе.