Деловой этикет руководителя

       Причем  все психологи второй половины XX в. убеждены,  что  "пряник"  гораздо предпочтительнее  "кнута"  и  много  эффективнее  при   управлении   людьми. "Управлять подчиненными по  их  положительным отклонениям!"  — вот лозунг сегодняшнего  дня.  Это  не  значит,  конечно,   что   наказания   как   вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит  лишь,  что  не  они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося  чего-то  добиться от подчиненных. Ибо действенность  "негативных  стимулов"  в  управленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":

             • они конфликтогенны; снижают самооценк  работников,   нарушают   их   психологическое равновесие;

             • порождают страх совершения  ошибок;

             • не способствуют устойчивому  росту производительности;

             • плохо обучают, так как  человек в этом случае учится  в первую очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

       Таким образом, общее правило, выведенное  многочисленными исследованиями, состоит в том, что "положительные подкрепления"  (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные". Они много  лучше "обучают"  подчиненных,   психологически   закрепляют   образцы   требуемого поведения,   способствуют   формированию   благоприятного   психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их  на производительный труди повышают авторитет руководителя.

       Применение  столь привлекательных мер управленческого  воздействия  как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил.  Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

       •  вознаграждение  должно  быть  конкретным,  то  есть  за  исполнение поручения, задания, за действие  или  поступок,  а  не  за  достижение  всем концерном благополучных показателей;

       • вознаграждение должно быть безотлагательным;

       • вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся  достижения в труде";

       •  вознаграждения  по  возможности  лучше   делать   нерегулярными   и непредсказуемыми;

       • малые награды иногда оказываются  эффективнее больших.

             Очевидно, что чем больше руководитель  поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж  все-таки  пришлось,  то следует иметь в виду, что:

             • реакция на проступок подчиненного  должна быть немедленной;

             • наказывают за  нежелательное   поведение  всех  провинившихся,  а  не только "зачинщиков";

             • постепенное нарастание меры  наказания нецелесообразно; лучше  сделать первое  же  наказание  таким,  чтобы  вторичного  его  применения   уже   не потребовалось;

             • наказывая, не следует забывать  внятно  растолковывать  подчиненному желательный образец поведения;

             • говорят, что японские менеджеры  наказывают только  за  повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить карающий меч?      прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.

       Однако  нередко, даже прилагая немалые усилия,  руководитель  не  может найти нужного  контакта  с  подчиненными.  Они  "не  понимают"  друг  друга.

       Природа этого взаимопонимания часто  лежит в  области  психологии,  точнее  в нарушениях  межличностного  общения.  И   чем   "дальше"   руководитель   от подчиненного, тем больше вероятность  совершения  ошибок,  прежде  всего,  в оценке как качеств  людей..  так  и  их  действий,  а  это  в  свою  очередь отражается на авторитете руководителя.

       Немаловажную  роль в формировании коллектива и  авторитета  руководителя играет контрольная функция  руководителя.  Проблемы  с  осуществлением этой функции  руководства порождены  простым  противоречием:  всем   ясно,   что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы  его  контролировали.  Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

       Контроль  должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

       Контроль  не  должен  быть:  тотальным,  бессистемным,  формальным,  не доведенным по результатам до исполнителя.

       Попробуйте, так сказать, превратить порок в  добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь  если  вас  никто не контролирует, значит вами просто никто не  интересуется.  А  подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

       Напомним  о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:

       •  стиль   руководства   —   характеристика   строго   индивидуальная, направленность руководства определяется в основном тремя параметрами:  личностью  руководителя,  зрелостью  коллектива и производственной ситуацией;

       • наилучшего стиля нет, его оптимальность  зависит  от  сочетания  трех указанных параметров;

       • стиль руководства складывается по большей части объективно,  но  его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении, корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы  не первый.

       Накоплен  и обобщен большой опыт разрешения психологических  проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться —  тоже  стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях. Итак, успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом  и культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения  деловым  этикетом, культурой поведения требуется время,  желание  и  настойчивость,  постоянные тренировки  поведения  в  различных  условиях  деятельности,  чтобы знания перешли в навыки, привычки. Тогда  реакция  на  любое  действие,  любой  ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам  хорошего  тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации. И  тогда несомненно другое, авторитет руководителя будет достаточно высок. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Заключение 
 

       Современная Россия выбрала рыночную ориентацию в  развитии  экономики.

       Каким  будет  путь  реформ  с  точки  зрения   соотношения   экономического, политического и социального  факторов,  какую  цену  придется  заплатить  за допущенные  ошибки,  пока  судить  трудно.  Однако  не   вызывает   сомнения необходимость  отказа  экономистов-теоретиков  и  бизнесменов-практиков от парадигмы мышления времен командной экономики.

       Предпринимательская деятельность существенно отличатся  от деятельности "номенклатурного"  руководителя.  Если   раньше   было   достаточно   сугубо профессиональных  экономических  знаний,  умения  любой  ценой  организовать выполнение плана и хорошо об этом отчитываться,  то  в  условиях  экономики, ориентированной  на  потребительский  спрос,   требования   к   руководителю радикально  меняются.  Современный  руководитель   должен  быть  не   только хорошим организатором, умеющим вовремя наладить производство  и  сбыт  новых товаров и услуг, но и учитывать в своей деятельности возможные  изменения  в политической, правовой, технологической, демографической,  информационной  и экологической сферах.

       Залог успешной предпринимательской деятельности руководителя —  умение своевременно  принять  правильное  управленческое  решение  и  добиться  его выполнения.

       Руководство — это частный случай  управления,  совокупность  процессов взаимодействия   между   руководителем    и    подчиненным,    деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели  путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание.  Любому  руководителю приходится решать, какие задачи первоочередные,  а  какие  могут  подождать; что он может сделать  сам,  а  что  можно  поручить  другим;  как  направить деятельность сотрудников, что нужно сделать  для  координации  их  действий, обеспечения атмосферы сотрудничества между ними и т. д.

       Современный   руководитель   должен    также    обладать    внутренней самостоятельностью  и  способностью  к  риску,  не  бояться   смелых   идей, постоянно аккумулировать новую информацию, культивировать плюрализм  мнений, дискуссию,    инициативу,    обладать    способностью    создать     команду единомышленников, вдохновить их,  уважать  закон  и  нравственные  ценности, быть эрудированным и компетентным человеком и т.д. Этим определяется  и  его авторитет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                             Список использованной  литературы 

       1. Какой руководитель нам нужен.  – М.: Экономика. – 1993.

       2. Кашапов Р.Р. Курс практической  психологии, или как научиться   работать  и   добиваться успеха – Ижевск.: Изд-во Удм. Ун-та. – 1996.

       3.  Кричевский  Р.Л.,  Дубовская   Е.М.  Личность  в  групповом   процессе 

         Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная  педагогическая  академия. – 1995.

       4. Психология и этика делового  общения: Учебник для вузов  / В.Ю.  Дорошенко,  Л.И. Зотова, В.Н.  Лавриненко и др. – М.: Культура  и  спорт.  –  ЮНИТИ.  –  1997.

       5. Шепель В.М. Имиджелогия.  Секреты   личного  обаяния.  –  М.:  Культура  и  спорт. – ЮНИТИ.  – 1994 (2-е изд. – 1997).