Деловой этикет руководителя

       Соблюдение  важнейших  правил  поведения  с  незнакомыми  людьми  —  признак респектабельности, воспитанности, уверенности в  себе.,  которые  важны  для руководителя. 
 
 

             Роль руководителя  в становлении  коллектива 

         Итак,  эффективность работы  коллектива,   его   способность   решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического  климата, а также от господствующего в  группе  "настроя"  сотрудников,  который,  при прочих  равных  условиях,  обусловлен,  во-первых,   качественным   составом персонала  и,  во-вторых,   особенностями   неформальных   отношений   между руководителем и подчиненным.

         Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования  и обобщение опыта практической работы  свидетельствуют  о  том,  что  наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из  лиц  разного  возраста, пола и темперамента.  Молодые  работники  лучше  воспринимают  новое,  более энергичны, но  порою  самонадеянны,  не  склонны  к  компромиссам.  Пожилые, напротив,  достаточно  консервативны,  но  обладают  жизненным  опытом,   не склонны к  авантюрам,  способны  принимать  более  взвешенные  решения,  как правило,  избегают  конфликтных  ситуаций.  Далее,  чисто  женские  и  чисто мужские  коллективы  обладают   специфическими   недостатками:   в   женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь  рабочего  времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в  то  время как  в  некоторых   мужских   коллективах   в   рабочее   время   процветают сквернословие и "дурные привычки".  Иными  словами,  совместная  работа  лиц разного  пола  как  бы  подтягивает  работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе  индивидов  с  разным темпераментом, поскольку каждый из них, как  мы  уже  выяснили,  имеет  свои достоинства и недостатки.

       Неформальные  отношения между руководителем  и  подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать  оптимальный  в  данной ситуации стиль руководства, необходимо прежде всего знать  типичные  ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить  межличностные  отношения  с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

             • руководитель не дает  конкретных  заданий,  но  постоянно  досаждает

       подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

             • "зациклен" на одной теме  в общении с персоналом, например,  трудовой

       дисциплине;

             • ежедневно формулирует новые  идеи для выполнения задания;

             • постоянно проповедует свои  замыслы;

             • не доверяет своим сотрудникам,  злоупотребляет мелочным контролем;

             • увлекается бумаготворчеством;

             • малодоступен территориально  и во времени;

             •  не  имеет  готовых   решений  производственных  задач,  предлагаемых персоналу.

         Успех неформальных  отношений   с  подчиненными,  без  чего  невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит  от  соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

         Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства.    Нравственно-психологической основой этого принципа  является  аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек  не  чувствует  себя достаточно   комфортно   без   положительной   самооценки.    Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не  должность,  а  личность, проявлять доброжелательность и терпимость,  с  уважением  относиться  к  его личной жизни, но при  этом  избегать  советов  в  этой  области.  Желательно всегда  помнить,  что  "сильный  никогда  не  унижает"   и,   следовательно, недопустимо повышать голос на  своего  сотрудника,  навешивать  ярлыки  типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д.

       Если  подчиненный ошибся  или  допустил  проступок,  он,  как  правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает  наказание,  но  если  начальник  при этом заденет его самолюбие, он  не  простит  этого.  Следовательно,  при разборе ситуации  необходимо  разделять  человека  и  поступок:  критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

       Важно помнить, что уважают только тех  руководителей,  которые  хвалят при всех, а выговаривают с глазу на  глаз;  никогда  не  жалуются  на  своих сотрудников и, если надо, берут их вину  на  себя;  своевременно  и  открыто признают свои ошибки.

         Несмотря  на  личные  симпатии  и   антипатии,   руководитель   обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования,  ко  всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться  к  своим  сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

         Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам  руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только  личный пример руководителя.

         Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать "своим" среди подчиненных.  Лучше  все  же  сохранять  дистанцию,   разделять   личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае  приказ  как  форма распоряжения будет неэффективен.

         Руководитель не имеет морального права скрывать от  своих  сотрудников важную для них информацию. Вместе  с  тем  он  обязан  пресекать  сплетни  и доносы.

       Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны  своих  сотрудников по  поводу  условий  работы,  отношений  внутри  коллектива  или  с  другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить  проблему, он  обязан  внимательно  выслушать  подчиненного.  Недопустимо  игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский  социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может  статься,  что  жалобщик оказывает вам большую  услугу,  сообщая  о  ситуации,  от  которой  страдают другие,  но  молчат.  Таким  образом,  основа   успеха   любой   современной коллективной деятельности -отношения сотрудничества, взаимопомощи. 

       Типы  взаимоотношений  в коллективе и  роль руководителя 

       Не  претендуя на специальное рассмотрение проблемы руководства обращает внимание интересная классификация типов взаимоотношений  в  рабочей  группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном.  Она  основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку,  степени  учета интересов людей и внимании к производству, степени  учетов  интересов  дела.

       Это   пять   типов   взаимоотношений   внутри    коллективов,    существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

             1. Невмешательство- низкий уровень  заботы руководителя о  производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует  своих  функций,  не стремится к  серьезным  достижениям.  Главное  для  него  —  сохранить  свою должность.

             2. Теплая компания, высокий  уровень   заботы  о  людях,  стремление  к установлению  дружеских  отношений,   приятной   атмосферы,   удобного   для сотрудников темпа работы. При  этом  руководителя  не  особенно  интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

             3. Задача: внимание руководителя  полностью  сосредоточено   на  решении производственных  задач.  Человеческий  фактор  либо  недооценивается,  либо просто игнорируется.

             4. Золотая  середина:  руководитель  в  своей  деятельности  стремится оптимально сочетать интересы  дела  и  интересы  персонала,  он  не  требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

             5. Команда: наиболее предпочтительный  тип  взаимоотношений  в   рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать  интересы  производства и интересы  коллектива,  объединению  деловитости  и  человечности  на  всех уровнях отношений.

       Однако  эта  модель  не  является  универсальной,  так  как  конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга. Не менее интересное исследование динамики  межличностных  отношений  в системе "руководитель —  подчиненный",  предложенное  двумя  американцами  — Херси и Бланчардом. В  рамках  этого  подхода  предполагается,  что  степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым  тесным  образом связана  с  уровнем  его  профессиональной  зрелости,  т.е.  по  мере  роста профессионализма  руководитель   все   меньше   управляет   и   все   больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.  Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и  выше  руководитель  не  только меньше руководит, но  и  меньше  эмоционально  поддерживает  его,  поскольку такой подчиненный  уже  в  состоянии  сам  контролировать  себя,  и  в  этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

       Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе  "руководитель  —  подчиненный":  приказание,  внушение,  участие  и делегирование.

       Согласно  предлагаемой схеме приказание  оптимально  в  случае  низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к  самостоятельному  выполнению задачи и не хочет брать  на  себя  ответственность.  Задача  руководителя  — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

       Внушение  рекомендуется использовать на уровнях  зрелости от  сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже  готовы  взять  на себя  ответственность.  Здесь  особенно  важны  как   руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

       Участие  наиболее  эффективно  на  уровне  зрелости  от  среднего   до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания  и  в такой ситуации требуется не  столько  руководство,  сколько  психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

       Высокий  уровень  профессиональной  зрелости   предполагает   передачу полномочий исполнителю — делегирование, что  означает  слабое  управление  и малую степень эмоциональной поддержки.

       Поблема  выбора  оптимального   поведения   руководителя   не   имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные  ситуации,  возникающие в случае  неадекватности  поведения  руководителя. У  подчиненных   возникает чувство досады, создается почва  для  недовольства  и  сопротивления  в  тех случаях, когда:

             • за ошибки одного отвечает  другой;

             • решение принимается без  участия сотрудника;

             •  разнос,  разбирательство   устраиваются  при  третьих   лицах  или  в отсутствие работника;

             • руководитель  не  способен  признать  свою  ошибку,  пытается  найти виновного среди подчиненных;

             • от исполнителя скрывается  важная для него информация;

             • работник, профессионально пригодный  занять более высокую  должность, не продвигается по службе;

             • руководитель жалуется на  подчиненного вышестоящему начальнику;

             • поощрения за труд одного  работника достаются другому;

             •  уровень  требовательности  не  одинаков  для  всех  сотрудников,  в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

       В обязанности руководителя входят не  только  вопросы  стратегического плана, но  и  чистое  администрирование,  обозначающее  директивные  способы общения руководителя с подчиненными.  Особое  место  занимают  разного  рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут  и  пряник".