Банковские услуги

     1. Планирование (PLAN) – приготовление документации, последовательное определение целей и задач.

     2. Выполнение (DO) – реализация разработанного плана и контроль за его выполнением.

     3. Проверка (CHECK) – сравнение полученного эффекта с запланированным

     4. Корректировка (АСТ) – реакция  в случае несоответствия плана  полученному результату.  

     

     Рис.1.Черты, необходимые банку для сохранения уже существующих и привлечения новых клиентов. 

     По  мнению Е. Деминга, 94% всех проявлений снижения качества банковских услуг возникают  по вине руководства. Потому, что именно руководство банка является ответственным  за качество услуг, что предоставляются  возглавляемым им учреждением. Важными  шагами в решении этой проблемы он считает: во-первых, постоянный мониторинг качества услуг и выполнения его на всех этапах банковской работы; во-вторых, изучение мнения, как клиентов банка, так и работников; и, в-третьих, постоянное совершенствование банковских процедур предоставления услуг путем повышения квалификации персонала и приобретения новых технологий и оборудования.

     Последователем  теории Е. Деминга о важной роли качества банковских услуг является ученый-экономист  Ю. Юран. Управление качеством, по мнению этого ученого, должно базироваться на трех процессах: планировании качества, контроле качества и совершенствовании качества. Планирование качества отображается в годовых планах банка, где отмечаются ответственные за контроль процесса разработки и предоставления услуг, и указываются результаты, которые запланировано достичь в результате выполнения такого плана. Контроль по качеству призван, по его мнению, бороться с проявлениями неэффективности и ошибками, что случаются на этапе реализации банковской стратегии. А последний шаг - совершенствование качества заключается в ликвидации ошибок и способствует достижению учреждением наивысшего уровня эффективности.

Таблица 1. Процессная модель оказания банковской услуги (кредит).

     

     Рис. 2. Вес факторов, которые влияют на качество банковского обслуживания. 

     Наиболее  важные показатели качества присущие конкурентоспособному банку:

1. Банк является надежным и заслуживает доверия
2. Быстрое обслуживание
3. Персонал банка компетентен
4. Банк берет низкую оплату за услуги           
5. Удобной график работы и осуществления платежей        
6. Сохранение банковской тайны
7. Банк предлагает приемлемые процентные ставки
8. Банк предлагает широкий выбор услуг
9. Персонал банка особо приветлив
10. Банк расположен вблизи места, где Вы проживаете
11. Банк имеет много отделений / филиалов
12. Банк является украинским
13. Банк имеет уважаемых клиентов или акционеров
14. Большое количество клиентов
15. Банк имеет много банкоматов
16. Банк расположен вблизи места где Вы работаете
17. Банк является иностранным    

 

     Первый уровень модели составляет разницу между ожиданиями клиентов и представлением об этих ожиданиях менеджеров банковского учреждения. Главными факторами, что влияют на этот уровень, являются:  

     

     Рис.3. Пятиуровневая модель анализа качества взаимосвязей между клиентами и банковским учреждением  

     эффективность маркетинговых исследований организации;

     вертикальная  коммуникация от менеджеров наивысших  ступеней к работникам самых низких ступеней;

     количество  уровней управления в учреждении.

     Второй  уровень модели составляет разницу между потребностями клиентов, которые менеджеры определяют в итоге проведенных маркетинговых исследований, и спецификацией качества услуг.

     Факторами, что влияют на величину этой разницы, являются:

     убеждение и отношение к весомости решения вопроса качества услуг руководства банковского учреждения;

     формирование  и определение целей в решении  вопросов, связанных с качеством  услуг; стандартизация процессов;

     осознание разнородности потребностей и ожиданий клиентов.

     На  третьем уровне определяется разница между спецификацией услуг и параметрами услуги, которая предоставляется клиенту. Описание общих и технических параметров услуги не означает, что при ее предоставлении все процессы будут выполняться согласно с установленными нормами и что, в конечном результате, это позволит клиенту получить желаемую услугу. На этом уровне значительное влияние имеют такие факторы:

     сплоченный  командный труд - активность и ответственность  работников;

     соответствие  работника должности, которую он занимает, и работе, которую он выполняет;

     присутствие необходимого оборудования и технологий, которые позволяют качественно  выполнять свою работу работникам и  обеспечить надежный и комфортный сервис клиентам;

     внедрение контроля выполненной работы самими работниками и ощущение ответственности  за выполненную работу;

     решение конфликтов и разногласий между  ожиданиями клиентов и ожиданиями организации;

     единство  целей и ожиданий клиентов.

     На  четвертом уровне модели определяется разница между основными параметрами предложенной услуги и информацией на рынке об этой услуге. На ее значение влияют такие факторы:

     горизонтальная  коммуникация между отделами банковского  учреждения;

     репутация банковского учреждения;

     обещание клиентам высокого качества услуг.

     Пятый уровень составляет разницу между  ожиданиями клиента от данной услуги и непосредственной оценкой полученной услуги. Величина этой разницы состоит  из суммы результатов, полученных на четырех предыдущих уровнях. Следовательно, по результатам анализа синтезированной модели можно сделать вывод, что качество услуги - это реализация действий, которые удовлетворяют или не удовлетворяют ожидания получателя услуги (клиента).  

Методика  измерения качества банковской услуги 

Для измерения  пяти критериев качества банковской услуги может быть успешно использована адаптированная методика «SERVQUAL» (аббревиатура от «service quality» или «качество услуги») .

Суть  наипростейшего подхода к исследованию качества банковской услуги состоит из двух частей (см. Приложение). Сначала потребителей с помощью пяти- или семибалльной шкалы Лайкерта (полностью не согласен — полностью согласен) просят высказать свои общие ожидания относительно пяти вышеперечисленных критериев качества банковской услуги. Затем, с помощью аналогичной шкалы, потребителей просят высказать свои специфичные восприятия тех же пяти критериев качества услуги, но уже в конкретном обследуемом банке. Результаты анкетирования сравниваются с целью исчисления пяти коэффициентов качества «Q»:

Q — материальность;

Q — надежность;

Q — отзывчивость;

Q — убежденность;

Q — сочувствие.

Пять  коэффициентов качества «Q» являются цифровым выражением состояния качества. Каждый из пяти коэффициентов качества «Q» измеряется 4—5 подкритериями. Таким образом, пять критериев качества «Q» разбиты в целом на 22 подкритерия. Эти 22 подкритерия рассчитываются путем вычитания 22 полученных рейтингов ожидания из 22 полученных рейтингов восприятия. Затем они с помощью метода средних значений группируются в пять коэффициентов качества «Q». По тому же принципу пять коэффициентов качества «Q» с помощью метода средних значений группируются в глобальный коэффициент качества услуги в обследуемом банке (табл. 1). Результаты исследования качества с помощью методики «SERVQUAL» интерпретируются следующим образом. Нулевое значение какого-либо из коэффициентов качества означает совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому критерию или подкритерию. Негативные значения указывают на то, что уровень ожиданий превышает уровень восприятия. Наконец, положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше уровня ожиданий. Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения [5]. 
 
 
 
 
 
 

3 Способы уменьшения расхождений, повышения качества услуг 

     Практическое  внедрение такой банковской финансовой технологии дает банку возможность  обеспечивать собственные активные операции денежными ресурсами с  заданными параметрами по объемам, срокам, стоимости и в пределах установленной процентной маржи  банка. Возможный "выигрыш" для кредитной организации от реализации банковской финансовой технологии складывается из следующих компонентов: 

     Таблица 2.

     Экономические интересы клиента и возможность  их сближения с экономическими интересами банка

 

     - увеличения объема продаж банковских  услуг;

     - диверсификации ресурсной базы  банка;

     - снижения риска текущей и срочной  ликвидности банка за счет  уменьшения объемов клиентских  ресурсов с неопределенным сроком  обращения;

     - удовлетворения потребности клиентов в существующих и индивидуальных банковских продуктах и услугах;

     - увеличения числа клиентов, пользующихся  существующими и индивидуальными  банковскими продуктами;

     - повышения имиджа высокотехнологичного  банка. 

     Технология  управления оптимальным сочетанием экономических интересов банка и клиента представлена на рис.1.6. На этой же схеме показаны положительные и отрицательные моменты, сочетание которых необходимо оптимизировать при осуществлении управления счетом клиента.

     Данная  система, в свою очередь, предусматривает введение в банке системы проблемно-ориентированного менеджмента клиента, которая должна решать задачу оптимизации денежных потоков клиента в банке путем предоставления ему наибольшего количества банковских услуг, связанных между собой и оказываемых одновременно несколькими продуктовыми подразделениями банка.

     В этих целях необходимо добиться установления реальных и эффективных взаимосвязей между подразделениями банка, чтобы  оказывать взаимосвязанные банковские услуги и разрабатывать банковские продукты с учетом особенностей финансово-хозяйственной деятельности клиента. Эти услуги должны отвечать потребностям банка и клиента одновременно.

     Взаимосвязь структурных подразделений банка, задействованных в осуществлении  финансового менеджмента клиента, представлена в табл.1.4.

     Деятельность  банка при внедрении технологии финансового менеджмента клиента  осложняется тем, что прямо совместить банковский менеджмент с менеджментом клиента невозможно, так как это  разные виды бизнеса и сегменты экономики; очевидно, что экономические интересы сопряженных сторон-участников совпадают не полностью. При этом на не полное совпадение интересов накладывается психологический аспект: руководители клиентов и крупных акционеров, которые не имеют достоверной информации о результатах работы своих предприятий из-за несовершенства отечественной статистической отчетности и бухгалтерского учета, остерегаются решать проблемы управленческого (производственного) учета с помощью банков.