Аттестация и оценка персонала

Состав документов, сопровождающих аттестацию, в различных организациях практически одинаков. Он включает в себя, прежде всего:

1. график проведения аттестации;
2. приказ о проведении аттестации;
3. заявление работника ;
4. квалификационный лист;
5. аттестационный лист;
6. протокол заседания аттестационной комиссии;
7. аттестационное удостоверение;
8. характеристику на аттестуемого работника;
9. представление;
10. документацию по анкетированию и экспертизе различных качеств аттестуемого;
11. перечни показателей для оценки профессиональных и личностных качеств сотрудника;
12. отчеты по результатам аттестации.

Основополагающим  является «Положение о проведении аттестации».

После того как  руководитель организации принимает  решение о проведении аттестации, издается приказ (Приложение 1), в котором указываются место и сроки ее проведения, основания, если аттестация внеочередная, и некоторые другие моменты. Определяя состав аттестационной комиссии, необходимо помнить: если в организации есть профсоюз, его представитель обязательно должен входить в состав комиссии в силу положений ч. 3 ст. 82 ТК РФ. Решение о проведении аттестации, а также ее график (Приложение 2) необходимо довести до сведения работников не менее чем за месяц до начала аттестации.⁸

Во время  заседания аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы на каждого аттестуемого работника, заполняет аттестационный лист (Приложение 3) и ведет протокол (Приложение 4).

Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, составленный в двух экземплярах.

После принятия решения руководством в отношении  аттестуемых работников издается приказ (Приложение 5) по итогам аттестации.

2.2 Наиболее  распространенные ошибки при проведении оценки и                аттестации персонала

 

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

 Одним из возможных  выходов из подобной ситуации  является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

 Еще одним способом  преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

 Одной из возможных  ошибок в ходе оценки персонала  является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

 Необходимо, чтобы  процедура оценки сопровождалась  квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

- так называемый эффект  края связан с тем, что в  памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;

- предвзятость наблюдателя,  в результате которой особенности  личности заменяют результаты. Так, замкнутому человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;

- воздействие на наблюдателя  стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;

- «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает  плохой оценки, но интервьюер  под воздействием авторитета  сотрудника завышает ему оценку;

- ошибка центральной  тенденции, связанная с боязнью  крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;

- «эффект контраста» - склонность наблюдателя выделять  у сотрудника черты, противоположные собственным;

- «эффект похожести» - склонность наблюдателя выделять  у сотрудника черты, схожие  с собственными;

- «гала-эффект» - один  фактор влияет на другие, в  результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;

- «эффект снисхождения»  - тенденция наблюдателя всегда  давать положительную оценку происходящему;

- «группинг» - возникает  в ситуациях, когда наблюдатель  не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

 

  При проведении аттестации возможны следующие ошибки:

1. Ошибка основной  тенденции: большая часть участников  оценивается средним баллом. Такая  оценка не позволяет отличить  хороших работников от средних  или плохих и затрудняет выработку  итогового решения.

2. Снисходительность:  большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей.

3. Высокая требовательность: большинство участников получают  низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру сотрудников в справедливость решений, принимаемых руководством.

4. Эффект ореола: комиссия оценивает участников  как хороших или плохих, ориентируясь  на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.

5. Ошибки контраста:  средний работник получает высокую  оценку, если он оценивается после  нескольких достаточно слабых  участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажают общую картину по группе участников.

6. Ошибочный  эталон: члены комиссии и непосредственные  руководители оцениваемых имеют разное представление об "идеальном работнике". Затрудняет работу аттестационной комиссии и выработку единого решения.

Следующие факторы  могут позволить избежать ошибок.

Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с индикаторами поведения позволяют точно подобрать подходящую данному сотруднику градацию, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

Обоснование оценки фактами производственного  поведения. Все оценки (особенно те, что выше или ниже ожидаемых) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный "Дневник подвигов и проступков" или четко фиксируют основания благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения — единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

Квотирование. Предварительное (до начала аттестации) распределение итоговых оценок. Например, отличных оценок должно быть не более 20%, выше ожидаемого — не более 30% и т. д. Квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и вынуждает обосновывать свою оценку фактами производственного поведения.

Выводы по главе:

1. Корпоративная культура организации, несомненно, оказывает влияние на подготовку и проведение аттестации, однако обязательными считаются следующие условия:

• гласность — ознакомление работников с порядком и методикой проведения аттестации. На аттестуемого составляется характеристика, которая может обсуждаться в коллективе структурного подразделения;
• демократизм — учет всех мнений при подведении итогов аттестации;
• результативность — обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам аттестации;
• объективность — решение аттестационной комиссии принимается большинством голосов.
• есть возможность обжаловать решение комиссии.

2. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации; подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение  аттестации:

-аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

-аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

-анализируются результаты;

-проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение  итогов аттестации:

-анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

-подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

-утверждение результатов аттестации.

3. Следует также отметить, что на результаты аттестации и оценки персонала существенное влияние могут оказать ошибки, допущенные руководителем в процессе проведения данных процедур.

Необходимо, чтобы  процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами.

Избежать ошибок при проведении аттестации помогает развитие навыков оценки у руководителей  и сотрудников кадровых служб  и привлечение к оценке независимых экспертов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Регулярная  оценка компетенции сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования персонала компании. В условиях кризиса особо актуально обратить внимание на человеческий капитал. Для этого может быть использована аттестация персонала или обычная оценка.

Типичной ошибкой  в подходах к оценке персонала  является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь, следует отметить, несовпадение нормативных баз: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация - федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на определение потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.