Аттестация и оценка персонала

1.3 Задачи и методы проведения аттестации персонала

Главные задачи аттестации:

• повышение эффективности деятельности организации;
• выявление и развитие профессиональных, духовно-нравственных и личностных качеств работников для оптимального их использования в достижении целей и задач, стоящих перед органами управления;
• формирование высокопрофессионального кадрового состава организации;
• стимулирование роста профессионализма персонала;
• установление соответствия работника занимаемой должности;
• определение уровня профессиональной подготовки и необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
• обеспечение возможности передвижения кадров, формирование резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности.

 

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; поскольку результаты аттестации основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает результаты работы по итогам года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; кроме того,  непосредственные руководители ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и могут не учитывать долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Таким образом, можно выделить следующие методы аттестации персонала:⁵

• Собеседование – получение устной информации от аттестуемого   работника по вопросам служебной деятельности.
• Тестирование – заключается в оценке служащего по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установлению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень деловых качеств сотрудника.
• Оценка по реферату, докладу, контрольной работе - аттестуемому предлагается, например, изложить свою программу работы в случае назначения его на вышестоящую должность. Анализ такого реферата позволяет судить о степени компетентности работника в сфере будущей деятельности, об уровне его профессиональной подготовки и общей культуры.
• Анкетирование - ключевое значение в этом методе оценки качеств работника, имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки аттестуемого работника. Для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда.
• Экспертный опрос - его задача состоит в получении на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного результата о качествах аттестуемого в обстановке, исключающей контакты между экспертами. В группу экспертов подбираются независимые эксперты, представители нижестоящего ранга, равного ранга и вышестоящего ранга. Кроме этого, учитывается мнение самого оцениваемого. Метод экспертного опроса можно проводить и более простым путем – методом интервьюирования или мозговой атаки.
• Матричный метод оценок - его сущность состоит в том, что должность, занимаемая аттестуемым, представляется в виде таблицы-матрицы, содержащей перечень необходимых профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств работника. В нее заносятся показатели оценки качеств аттестуемого работника и весовые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Оценка качеств производится по балльной системе. Весовые оценки устанавливаются по степени важности относительно какого- либо качества, принятого за единицу. Они могут быть целыми или дробными. Используя оценки качеств и весовые оценки, можно с помощью матрицы перевести качественные показатели в количественные, что позволит более объективно оценить аттестуемого работника.
• Деловая игра - суть метода заключается в том, что аттестуемым в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и личностные качества. Деловые игры могут имитировать какую-либо конфликтную ситуацию, в результате развития которой должны быть выбраны пути ликвидации конфликта, устранения причин его появления в будущем и т.п.
• Сравнительный метод - его сущность состоит в том, что руководитель сравнивает одного сотрудника с другим. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Данный метод достаточно прост и понятен, однако он односторонен и приблизителен для того, чтобы сделанные с его помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.п.
• Управление посредством установки целей - руководитель и аттестуемый определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Такие цели должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим правом голоса при принятии окончательного решения.

В середине 80-х годов  ХХ века стали начали распространяться нетрадиционные (экспериментальные) методы аттестации. Отметим основные:

• «360° аттестации» - данный метод предполагает, что сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть разными (все аттестующие заполняют одну форму оценки, каждая категория заполняет особую форму оценки, аттестация проводится с помощью компьютера и т.п.).
• Психологические методы - профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

Конечно, в современных  условиях привычные методы проведения аттестации не всегда обеспечивают достижение поставленных задач. Например, в организациях, построенных по матричному принципу (у сотрудника несколько руководителей), или в горизонтальных структурах (сотруднику передаются значительные полномочия, повышается доверие к нему, ослабевает систематический контроль; у одного руководителя в подчинении находятся десятки сотрудников). В таких случаях для аттестации могут использоваться инновационные методы - методы самооценки персонала, рейтинговых оценок, привлечения аттестационных центров, разного рода тесты и многие другие.

Выбор методов оценки персонала для каждой организации  является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов:

• стратегические цели организации;
• организационную структуру;
• организационную культуру;
• состояние внешней среды;
• традиции организации;
• характеристики занятой в ней рабочей силы.

При выборе системы аттестации необходимо обратить внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Практический интерес, также, представляет перечень показателей для оценки квалификации руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постановлением Минтруда и Минюста РФ за № 27 от 23.11.1992 г.

Перечень показателей  может быть положен в основу оценки квалификации и профессиональной компетенции работников, его также можно изменить по содержанию применительно к специфике работы аттестуемых.

Однако необходимо отметить, что для оценки работы руководителей нужно оценить дополнительные показатели, такие как:

• умение оперативно принимать решения по достижении поставленных целей;
• способность прогнозировать и планировать, организовать, координировать, регулировать, контролировать и анализировать работу подчиненных.

Показатели, характеризующие  квалификацию руководителей и 

специалистов

1. Образование.
2. Стаж работы по специальности.
3. Профессиональная компетентность:
1. знание необходимых законодательных актов, регулирующих развитие отрасли;
2. знание отечественного и зарубежного опыта;
3. качество законченной работы;
4. способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению проблем;
5. своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты труда;
6. интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы);
7. способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы.
4. Производственная этика, стиль общения.
5. Предприимчивость, инициативность.
6. Способность к самооценке.

Вышеуказанный перечень показателей позволяет дать более  объективную, всестороннюю, мотивированную оценку профессиональных и личностных качеств любого работника. Он дает возможность увязать их с результатами служебной деятельности, с достаточной полнотой отразить сведения, содержащиеся в обязательном при аттестации отзыве на работника, в решениях аттестационной комиссии.

Важнейшими  вопросами при подготовке к аттестации является, кто и когда проводит аттестацию. В Таблице 1 приведем плюсы и минусы различных подходов. ⁶

Таблица 1. – Подходы к проведению аттестации персонала.

Кто проводит    аттестацию	Когда             применяется	Достоинства	Недостатки
Непосредственный  руководитель	Подходит в  любых случаях. Наиболее подходит для цели "Деятельность".	Дает наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи.	Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель  руководителя	Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - "Потенциал".	"Честная  игра". Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность общения работника с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется  реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Цель - "Деятельность".	Подходит, когда  нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка	Используется  при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется  редко из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются	У коллег более  ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут  не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как "донос").
Оценка подчиненными	Используется  редко. Лучше всего подходит для цели "Потенциал".	Показывает  вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают  не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки	Используется для цели "Потенциал". Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Эффективен для решения вопросов, связанных с продвижением.	Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких "оценщиков"). Привлечение внешних консультантов, что предполагает дополнительные затраты.

 

Выводы по главе:

1) Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные.

Аттестация персонала  – это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности.

Оценка персонала –  это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация, следовательно, цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем, учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже влияют на эффективность работы) и только на текущей момент, т.е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

 Оценка персонала  выявляет не только соответствие  работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

2) Учитывая тот факт, что одним из основных средств реализации кадровой политики предприятий являются аттестационные процессы, необходимо осуществлять их наиболее эффективно. Однако, существующая в настоящее время на многих предприятиях страны, система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям действительности. Это происходит, в основном потому, что в организациях уже давно не пересматривали принципы и методы проведения аттестаций, которые зачастую, сложились еще в годы социализма, а к настоящему времени уже устарели. Поэтому, на современном этапе во многих организациях и учреждениях России, необходимо существенно модернизировать процесс аттестации кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация аттестации персонала на предприятии

2.1 Процедура аттестации персонала

Порядок проведения аттестации работников может определяться локальными нормативными актами организации (ст. 8 ТК РФ), коллективным договором, соглашениями (ст. 9 ТК РФ).

Как правило, порядок  проведения аттестации работников организации  устанавливается «Положением об аттестации персонала», принимаемым работодателем.

В «Положении об аттестации персонала» обязательно следует предусмотреть:

1. круг работников, подлежащих аттестации;

2. периодичность  проведения аттестации;

3. порядок формирования  аттестационной комиссии;

4. порядок подготовки  и проведения аттестационных  мероприятий;

5. виды и порядок  принятия решений аттестационной  комиссией.

С действующим  в организации «Положением об аттестации» следует ознакомить работников в порядке, предусмотренном ч. 3 ст. 68 ТК РФ. Также нелишним будет сделать ссылку в трудовых договорах работников на Положение об аттестации. В трудовом договоре можно указать, что работник подлежит аттестации в порядке, установленном действующим в организации «Положением об аттестации». Ссылку на «Положение об аттестации работников» можно также сделать и в правилах внутреннего трудового распорядка организации или должностных инструкциях работников.

Круг работников, подлежащих аттестации, определяется работодателем с учетом специфики  деятельности организации. Во всяком случае, аттестация не может проводиться в отношении работников, которые выполняют трудовые функции, не требующие специальных знаний или специальной подготовки (например, уборщица, сторож). Ведь целью аттестации как раз и является проверка квалификации работника (т.е. соответствия его профессиональных знаний и навыков порученной ему работе).

Аттестация  проводится в несколько этапов:

• Предварительный этап - подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.
• Этап формализации методик, стандартов, правил - разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях. Именно на данном этапе рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала». Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.
• Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.
• Подготовительный этап - перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют, что и как делать.
• Проведение аттестации - мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.
• Подведение итогов аттестации - принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.⁷