”Піраміда Маслоу” та її трансформації. Практичне застосування теорії потреб

     Елтон Мейо був одним з небагатьох академічно освічених людей свого часу, який мав як вірним розумінням наукового управління, так і підготовкою в області психології. Він створив собі популярність і репутацію в ході експерименту, проведеного на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923 -1924 рр.. Плинність робочої сили на прядильному ділянці цієї фабрики досягла 250%, тоді як на інших ділянках становила лише 5 - 6%. Матеріальні способи стимулювання виробництва, запропоновані експертами з ефективності, не змогли вплинути на плинність кадрів і низьку продуктивність ділянки, тому президент фірми звернувся з проханням про допомогу до Мейо і його товаришами.[7; c.258]

     Узагальнення  емпіричних даних привело Мейо до створення соціальної філософії менеджменту, в основі якої лежать такі принципи:

      1. людина являє собою "соціальне тварина", орієнтоване і включене в контекст групової поведінки;

     2. жорстка ієрархія підпорядкованості і бюрократична організація несумісні з природою людини та її свободою;

     3. керівники промисловості повинні орієнтуватися в більшій мірі на людей, ніж на продукцію. Це, на думку Е. Мейо, забезпечує соціальну стабільність суспільства і задоволеність індивіда своєю роботою.

     Дослідження в області активізації людського  фактора успішно були продовжені професором Мічиганського університету Дугласом Мак Грегором у 60-ті роки XX століття.

     Його  "ХУ-теорія", що є однією з найбільш простих і широко відомих, включає в себе дві протилежні теорії «X» та «У».

     Теорія  «X», основні принципи якої були обгрунтовані у 20-ті роки Ф. Тейлором у рамках технократичного менеджменту, базується на себе наступних положеннях:

      * В мотивах людини переважають  біологічні потреби;

     * Для звичайної людини характерна  нелюбов до роботи, тож праця  необхідно нормуватиІ найкращим  методом його організації є  конвеєрний;

     * Більшість людей можна змусити витрачати зусилля і здійснювати необхідні дії з метою підвищення ефективності виробництва тільки шляхом примусу;

     * Середній людина воліє, щоб  ним керували, прагне не брати  на себе відповідальність, Має  відносно низькі амбіції і бажає перебувати в безпечній ситуації;

     * Необхідний постійний контроль  за працівниками з боку керівництва.

     Відповідно  до теорії «X», людина є недобросовісним, безініціативним працівником, вимагають  таких мотивуючих стимулів, як примус і матеріальне заохочення.

 

       Теорія «У» є діаметрально протилежної теорії «X» і грунтується на наступних положеннях: [13; c.317]

      * У мотивах людей переважають соціальні потреби і бажання добре працювати, фізичні та емоційні зусилля людини так само природні, як і під час гри і на відпочинку;

     * Небажання працювати не є спадковою рисою, і залежить від умов праці, Людина може сприймати роботу як джерело задоволення або як покарання;

     * Зовнішній контроль і загроза покарання не є основними стимулами спонукання людини до діяльності для досягнення організацією своїх цілей;

     * Відповідальність і виконання зобов'язань щодо цілей організації залежать від винагороди, одержуваного за результати праці; найбільш важливо винагороду, пов'язане із задоволенням потреб у самовираженні;

     * Вихована людина охоче бере на себе відповідальність і прагне до цього;

     * Багато людей готові застосовувати свої досвід і знання, Проте індустріальне суспільство слабко використовує інтелектуальний потенціал людини.

 

       Погляди працівників, відповідно  до теорії «У», укладаються в модель доктрини "людських відносин". Основними стимулами до праці в цьому випадку є, перш за все, самоствердження, а також моральне та матеріальне заохочення.

     Японські  управляючі, базуючись на західних теоріях «X» та «У», розвивають свої підходи до теорії управлінського поведінки. Це дозволило стверджувати професору Каліфорнійського університету В. Оучі, що японські керівники використовують нову теорію «Z» і на її основі розвивають методи організації групової поведінки.

     Теорія  «Z» обгрунтовує колективістські принципи мотивації. Відповідно до цієї теорії, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого клану», тобто підприємства як однієї великої сім'ї. Ці цінності вимагають розвитку у співробітників за допомогою відповідної організації та стимулювання відносин довіри, солідарності, відданості інтересам колективу і загальним цілям.[13; c.317-318]

 

     Розглядаючи сьогоденний розвиток теорій мотивації, ми поділяємо іх на дві категорії: змістовні і процесуальні.

     Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. У цьому будуть описані роботи Абрахама Маслоу, Девіда МакКлеллавда і Фредеріка Герцберга.

       Більш сучасні  Процесуальні теорії мотивації  грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Основні процесуальні теорії, які ми будемо розглядати, - це теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

     Важливо зрозуміти, що хоча ці теорії і розходяться по ряду питань, вони не є взаємовиключними. [7; c.259]

 

      3.3 Трансформації моделі Маслоу

 

     В управлінні персоналом мотивація сприймається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) та створення стимулів (зовнішня мотивація) їхнього спонукання ефективній праці. У цьому як синонімічні терміну мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивування [4, с.126].

     Змусити когось що-небудь полюбити або захотіти чимсь займатися - надзвичайно складно. Тому багато керівників, усвідомлюючи, що не можуть так глибоко вплинути на своїх підлеглих, залишають питання внутрішньої мотивації на совісті фахівців з наймання. Вони думають (втім, досить справедливо), що це завдання повинна зважуватися на рівні входу в організацію - тобто треба брати на роботу тільки тих, у кого вже є ця сама, дивна й невловима, внутрішня мотивація працювати саме в їхній компанії й саме над поставленими завданнями.

     Теза  ця абсолютно безперечна. Проте в  довгостроковій перспективі навіть самі витончені багатоступінчасті методи відбору кандидатів не вирішують проблеми внутрішньої мотивації. Тому що вона має властивість “випаровуватися”: учора начебто ще була, а сьогодні вже немає. А оскільки ця прозора субстанція важко ідентифікуєма, особливо у великих компаніях, де все поставлено на потік, то процес її “ випарування ”  найчастіше залишається непоміченим доти, поки не відбувається серйозних зривів у роботі, або поки співробітник раптово (для компанії) не залишає її. [5]

     Отже  мотивація персоналу має відігравати одну з провідних ролей у формуванні політики підприємства

     Особливістю всіх підходів до моделювання системи  мотивації і стимулювання праці  є спроба пов'язати мотивуючі  чинники, які можуть бути ініційовані  як моральними, так і матеріальними  стимулами. Необхідно відзначити, що це завдання може бути вирішена в рамках застосування моделі Маслоу.

     Таким моделюванням, що дозволяє визначити місце і роль моральних і матеріальних стимуляторів, є «піраміда Маслоу», повернена на 90° (Мал.5).[3]

     

     Мал.5 Трансформація "піраміди Маслоу"

 

     За  такої трансформації «піраміди Маслоу» ми отримаємо діаграму кількості (обсягу) потреб, що задовольняються організацією з типовою системою оплати праці. Обгрунтуванням коректності такого підходу є те, що будь-яка організація - суть відображення суспільства, для якого справедлива «піраміда Маслоу».

     Паралельне  мотивування передбачає надання  системі управління таких характеристик, які дозволили б кожному працівникові отримувати задоволення по всіх категоріях потреб, зазначеним у теорії Маслоу. Таким чином, протиріччя між ієрархічними теоріями і теоріями паралельності потреб знімаються.

       Безсумнівно, кожен працівник  має власну систему цінностей, що визначає унікальний набір і співвідношення мотивуючих факторів. Тому система мотивації в організації повинна надавати працівникам максимально широкий і гнучкий вибір мотивуючих коштів, в рамках яких кожен працівник вибирає собі те, що для нього володіє найвищою цінністю.

     Основним завданням системи мотивації має стати перетворення «трикутника» перевернутої піраміди Маслоу в прямокутник, --  тобто надання рівних стимулюючих ваг всім факторам, що впливає на мотивацію людини в організації (Мал. 6). [3]

     

     Мал.6 Графічне зображення задач системи мотиваціі.

     При вивченні отриманої моделі (Мал.5 і Мал.6), завдання різних заходів, що складають об'єкт управління системи мотивації і стимулювання праці, виявляються з усією очевидністю. Більш того, місце і роль організаційних, моральних і матеріальних чинників стимулювання праці може бути відображена графічно (Мал.7) [3]

     

     Мал.7 Місце та роль факторів стимулювання труда.

     Недоліком запропонованого підходу є неврахування такого важливого чинника поведінки  працівника як свобода вибору. Тим не менш, очевидно, що працівник на вільному ринку зайнятості швидше вибере підприємство, що використовує як матеріальні, так і моральні методи мотивації і стимулювання праці, ніж підприємство, що дає невиразну і розпливчату інформацію про застосовуваної системі мотивації.

     

     Мал.8 Управління мотивацією за теорією А.Маслоу.               

     [11; http://books.efaculty.kiev.ua/men/6/t7/2.html]

 

3.4 Мотивація персоналу в іноземних компаніях.

США

     Сполучені Штати Америки - ідеологи сучасних методів ведення бізнесу. Вони є родоначальниками таких понять як «HR» і «внутрішньо-корпоративна культура». У 60-ті роки XX століття в США були розроблені основні принципи роботи з людськими ресурсами, системи матеріальної і нематеріальної мотивації, способи підвищення лояльності співробітників. [9]

     Практично всі американські компанії, крім системи  винагород, надають своїм співробітникам медичне страхування за рахунок  фірми, програми підвищення кваліфікації, корпоративні обіди та багато іншого. Наприклад, корпорації IBM і ATT у відповідь на зміни демографічної ситуації в країні розробили і успішно реалізували так звані сімейні програми. Велика частина співробітників цих компаній - люди у віці до 40 років, у багатьох з яких є маленькі діти. Керівництво корпорацій надає цим працівникам можливість працювати за гнучким графіком, допомогу в підборі нянь, корпоративні дитячі сади і ясла, а також організовує свята для співробітників з малюками.

     Велику  увагу американці приділяють і підвищенню кваліфікації своїх працівників. У кожній з вищезгаданих корпорацій витрати на всі види навчання складають практично 800 млн доларів на рік. Навчання, на думку американців, сприяє підвищенню індивідуальної трудової віддачі та збільшення прибутку компанії.

     А ось яка практика застосовується в найбільшої американської корпорації Walt Disney Co.: На центральній вулиці «Діснейленд-парку» вікна кафе присвячують найбільш цінним співробітникам.[10; c.134-135]

 

Франція

     Французи  не те щоб не люблять працювати - вони просто вважають за краще не переробляти. Про це свідчить 35-годинний робочий тиждень, затверджена в більшості французьких компаній. І це незважаючи на те, що в багатьох країнах Євросоюзу робочий тиждень складає 40 годин. [10; c.135-136]