Отчет по практике в кредитном отделе АО «БанкЦентрКредит»

Рост объемов оказанных  работ и услуг происходит параллельно  с увеличением собственного капитала Банка, расширением ресурсной базы за счет активной работы по привлечению  новых клиентов и выпуска в  обращение облигаций. Финансовые показатели деятельности Банка представлены в  таблице 14.

Факторы, позитивно влияющие на доходность продаж от основной деятельности Банка:

- В целом по стране  наблюдается рост доверия населения  к банковской системе. В частности,  данный факт связан с введением  системы гарантирования вкладов. 

- Общее развитие отдельных  отраслей РК и предпринимательства,  в связи с чем возрастает потребность в объемах кредитования, растут   остатки и обороты по счетам клиентов.

Факторы, негативно влияющие на доходность продаж от основной деятельности Банка: 

- Острая конкурентная  борьба между банками РК «за  клиента» (в связи с чем может происходить отток клиентов по вкладам, обслуживанию и кредитованию, снижение комиссионного и процентного дохода и пр.).

- Подверженность рискам (инфляционному, валютному, кредитному, процентному и пр.)

 

Таблица 14.

Финансовые показатели деятельности Банка. Анализ эффективности 

(тыс. тенге)

Показатели	2007	2008	2009	1 кв. 2010
Уставный капитал, вкл. дополнительный	1 072 921	1 755 383	3 875 987	3 925 987
Обязательства	13 446 330	25 286 523	48 772 598	49 378 482
Совокупный собственный  капитал (пруденциальные нормативы)	1 597 322	3 735 444	8 655 893	9 397 190
Валюта баланса (активы)	15 043 652	29 021 967	54 934 410	55 776 754
Ссудный портфель (кредиты  клиентам и  ОООВБД))	8 215 947	19 614 434	35 329 093	37 802 587
Инвестиции в ценные бумаги (кроме сделок РЕПО)	2 232 517	5 075 106	7 746 716	9 999 552
Депозиты	10 332 133	18 101 334	28 512 996	25 515 848
Доходы, в т.ч.:      Процентные      Непроцентные              прочие	2 908 456      1 494 465      1 003 305         410 686	4 433 094      2 264 633      1 326 483         841 978	6 863 461   4 581 195 1 951 747 330 519	2 095 992 1 283 347 614 894 197 751
Расходы, в т.ч.:      Процентные      Непроцентные      прочие	2 588 602         706 765      1 294 362         587 475	3 754 734      1 309 759      1 601 822         843 153	6 007 616 2 500 630     2 246 105      1 260 881	1 904 198 748 170     718 812      437 216
Прибыль после уплаты подоходного  налога	319 854	678 360	855 845	191 794

 

По состоянию  на 01.04.04 года наибольший удельный вес в общей  сумме доходов приходится на процентный доход – 61%, непроцентные доходы составляют 29%, прочие доходы – 10%.

Структура расходов на указанную  дату: процентный – 39%, непроцентный -  38%, прочие – 23% (в 2008 году данные показатели составляли, соответственно, 35%, 43% и 22%). Повышение доли процентных расходов связано с интенсивным ростом депозитного портфеля Банка.

В связи  с запланированным  ростом Банка и активизацией различных  направлений работы с клиентами, в течение ближайших лет прогнозируется качественное улучшение показателей  доходности на фоне роста собственного капитала, валюты баланса и т.д.

 

 

Структура доходов и расходов Банка за  2009 год

 

 

Выполнение пруденциальных нормативов, смотрите таблицу 15.

Таблица 15

Сведения по выполнению пруденциальных нормативов

	норматив	2007	2008	2009	1 кв.2010
Адекватность капитала	k1 =>= 0,06 к2 =>= 0,12	0,07 0,17	0,06 0,19	0,08 0,21	0,10 0,21
Размер риска на одного заемщика	k3 =<= 0,25	0,25	0,23	0,21	0,24
Коэффициент  текущей  ликвидности	k4=>= 0,3	1,48	0,8	0,9	1,5
Коэффициент краткосрочной  ликвидности	k5=>= 0,5		0,7	0,6	1,2
Коэффициент размера инвестиций  в основные средства и нематериальные активы	к6=Не более  0,5	0,37	0,49	0,25	0,23

 

Как видно из таблицы, Банк выполняет установленные нормативы  с запасом по всем показателям.

В 2009 году Банком был привлечен  синдицированный займ сроком на 6 месяцев на сумму 13 млн. долларов. Заемные средства предназначены для наращивания капитальной базы за счет увеличения объемов привлечения и размещения ресурсов.

 

 

 

2.3. Маркетинг в банке

 

Успех на рынке, достижения маркетинга в большой степени  предопределяются качеством стратегического  планирования, позволяющего системно осмысливать ситуацию, четко координировать усилия банка, точно ставить цели и задачи и использовать более  совершенные методы контроля достигнутого.

Стратегия маркетинга должна стать для любого банка одним  из составных элементов стратегического  планирования. Каковы основные этапы конкретной работы банка в разработке маркетинговой стратегии? Планирование в этой области начинается с формирования группы из опытных специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих 3-5 лет. При этом тщательно анализируются среда и условия, в которых будет функционировать банк. Рассматривается возможное влияние политических и экономических факторов, возможных изменений банковского законодательства, технологические и социальные факторы. Параллельно анализируются результаты деятельности банка за прошедшие 2-3 года, особенно такие показатели, как прибыль, доход на активы, рост объема операций, позиция банка на межбанковском рынке в сравнении с другими банками, размер выплачиваемых дивидендов, численность и уровень профессиональной подготовки работников и другие ключевые показатели. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он может быть через 3-5 лет.

Определив стратегические задачи, группа формирует линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Составляет доклад, который представляется на рассмотрение и утверждение правлению банка. Утверждение задачи и отражения трансформируются в. конкретные ежегодные количественные показатели, такие, как рост прибыли в реальном выражении, доходы на активы, фиксируемые на определенном уровне, рост объема операций и услуг. Для обеспечения выполнения поставленных задач производится распределение ресурсов: определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое обеспечение, количество работников, помещения. На основании этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на предстоящий период, который включает и детализированный бюджет. Сведенные вместе планы и бюджеты каждого подразделения уточняются и корректируются. Затем окончательный вариант утверждается правлением банка. Успех или неудача в достижении плановых целей могут быть определены только в сравнении с поставленными задачами, что обусловливает необходимость системы последовательного контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства банка. Наиболее эффективной формой контроля в банках зарекомендовал себя финансовый контроль через утверждаемые бюджеты. Он осуществляется путем сравнения фактических результатов деятельности банка с плановыми за определенный период времени. Делается это для выявления отклонений от запланированных показателей и определения их причин, чтобы затем внести необходимые коррективы или принять дополнительные меры по выполнению бюджета.

Таким образом, этапы разработки стратегии маркетинга схематично можно  представить следующим образом. (см. рисунок 1.)

Стратегию маркетинга можно  определить как выбор наилучших путей достижения целей банка средствами маркетинга.

 

Перечень

задач и проблем

 

Сводка контрольных  показателей

 

Изложение текущей маркетинговой ситуации

 

Перечень опасностей и возможностей

 

 

 

Стратегия маркетинга

Программа действий

Бюджеты

 

Порядок контроля

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Стратегия маркетинга как выбор наилучших путей

достижения целей банка  средствами маркетинга.

 

Успешность осуществления  маркетинговой стратегии зависит от ряда факторов, в частности, от:

• создания в организационной структуре банка специальной группы стратегического развития, занимающейся разработкой новых форм банковского бизнеса, маркетинга;
• организации специальной системы стимулирования работников, выполняющих стратегические проекты;
• уровень заинтересованности руководства банка в приоритетности задачи стратегического планирования;
• системы привлечения к деятельности в разработке и реализации стратегических планов банка руководителей всех уровней;
• организации системы информации о ходе реализации стратегических плановых программ всех за них ответственных лиц;
• организации четкой системы контроля.

Для решения проблем маркетинга ключевое значение имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

Задача контроля состоит  в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения необходимо зафиксировать и устранить. Контроль дает также возможность оценки причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвергалась проверке.

Новым в реализации контрольной  функции в банке является практика внедрения контроллинга.

Контроллинг - это систематическая оценка всех сторон деятельности банка, его подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявления отклонений и принятия безотлагательных и энергичных действий по достижению плановых рубежей при любых изменениях хозяйственной ситуации.

Основополагающими принципами контроллинга являются:

1. Принципы движения и торможения.
2. Принцип своевременности.
3. Принцип стратегического сознания.
4. Принцип документирования.

Принципы движения и торможения обеспечивают необходимость постоянного  выявления нового, прогрессивного и эффективного в банковской практике и ускоренное внедрение нововведений с учетом специфики и возможностей банка. При этом материал для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере банковского бизнеса, но во всех областях экономики. Главное, чтобы он подходил к условиям банка и обеспечивал быстрый и высокий результат.

Принцип своевременности  обеспечивает раннее выявление новых  возможностей и рисков для банка. Способность банка к своевременному реагированию на рыночные изменения  зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от времени, необходимого для выработки изменений плана и их внедрения. Контролер выступает как центральная информационная инстанция банка, поэтому его задача - своевременная добыча и использование информационных сигналов.

Принцип стратегического  сознания реализуется через формирование у каждого банковского работника приоритета стратегического, перспективного подхода к любому решению по сравнению с тактическим текущим.

Целью принципа документирования является создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности, т.е. необходимая информация должна предоставляться систематически, наиболее полно, наглядно и в письменной форме.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Финансовый анализ является существенным элементом финансового  менеджмента и аудита. Практически  все пользователи финансовых отчетов  предприятий используют результаты финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих  интересов. Под конец, можно сделать  следующие выводы:

• основные функции банка: аккумулирование временно свободных  денежных средств, кредитование экономики и населения, организация и проведение безналичных расчетов, инвестиционная деятельность и прочие финансовые услуги.
• Работа банков по привлечению денежных средств во вклады (депозиты) в целях прибыльности их размещения называется депозитными (пассивными) операциями.
• Кредитование экономики и населения относится к важнейшей области банковской деятельности и к активным операциям банков. Благодаря ему банки относятся к кредитному институту. Кредитные операции – это отношения между кредитором и заемщиком по поводу предоставления первого второму денежных средств на условиях платности, срочности и возвратности.
• В результате проведения банковской реформы в Казахстане установлена двухуровневая банковская система, представленная Национальным Банком (верхний уровень) и сетью государственных, частных, акционерных, совместных, и иностранных банков (нижний уровень).
• Национальный банк Республики Казахстан является центральным банком Республики находится в верхнем уровне банковской системы. Он представляет интересы Республики Казахстан в отношениях с центральными банками других стран, в международных финансовых организациях. Нацбанк – это эмиссионный, резервный, кассовый и расчетный центр республики.
• Основной задачей Национального банка Республика Казахстан является обеспечение внутренней и внешней устойчивости национальной валюты – тенге.
• Национальный банк Республика Казахстан выполняет функцию «банка банков», т.е. хранит резервы коммерческих банков, выдает им ссуды, осуществляет безналичные расчеты в общенациональном масштабе, ведет надзор и контроль за деятельностью банков.
• Банки (за исключением государственных) создаются в форме акционерных обществ закрытого типа без права выпуска акций на предъявителя с разрешением Национального банка Республики Казахстан на основании учредительного договора с государственной регистрацией в Минюсте и наличием лицензий Национального банка Республики Казахстан на проведение банковских операций.
• Банк прекращает свою деятельность по решению учредителей Национального банка Республики Казахстан и суда, а также в случаях, установленных действующим законодательством Республики Казахстан.
• Контроль и надзор над банками бывает международный, государственный, аудиторский и учредительский.
• под риском принято понимать вероятность, а точнее угрозу потери банком части своих ресурсов, доходов или проведение дополнительных расходов при совершении финансовых операций. Банковский риск бывает: кредитным, ликвидности, изменения процентных ставок, валютный.
• Отношения между банками, а также между банками и их клиентами осуществляется на основании договоров, если иное не предусмотрено законодательством Республики Казахстан.
• Под банковской конкуренцией понимается соперничество между банками на денежном рынке. Практика показывает, что крупные банки выдерживают конкуренцию.