Маркетинг в сфере культуры

     В Словакии законодательные идеи Министерства культуры спровоцировали демонстрации и увольнения ведущих театральных  деятелей и привели к атмосфере недоверия.

     Так действительно ли необходимо театральное  законодательство? Проблемы существуют, но закон о театрах вряд ли сможет решить их. Его появление выглядит в переходный период как утопия.

     Только  когда гражданский кодекс, законы о налоговой системе, социальной защите, здоровье, безработице, инвалидности и пенсиях изменятся для всего общества, тогда появится более широкая законодательная база, которая сможет принести стабильность и в театральный мир.

     Нормальное  состояние будет достигнуто, когда «произойдет переход от тоталитарной, централизованной системы к гражданскому обществу», когда, по словам Джорджи Шабо, режиссера театра в Венгрии, «финансово-экономическая реальность отразится на культурной жизни и заставит культурных практиков работать с более низким бюджетом, то есть приспособиться к реальности».

     Театральные организации, репертуарные или иные, должны стать самостоятельными в  правовом, управленческом и финансовом смысле. Но одновременно это означает ответственность без лукавства, когда театральные организации требуют самостоятельности, но при этом ждут, что кто-нибудь, например, правительство, будет решать за них финансовые или другие принципиальные вопросы. В этой связи признается важность независимых советов для театральных организаций.

     По  мнению участников мастерской, хорошие  арт-менеджеры встречаются редко, поэтому становятся приоритетными  профессиональные обучающие программы  для них. Вопросы «хлеба с маслом»: поиск денег, зарабатывание денег, трата денег. Важно определить также возможные финансовые источники, перспективы развития спонсорства, увеличения доли собственно заработанных средств и, наконец, уточнить художественные приоритеты в условиях усиления финансового гнета, обусловленного уменьшением государственных субсидий. По существующему закону государственные субсидии зависят от количества служащих в театре, поэтому небольшие зарплаты надо платить как можно большему числу людей, чтобы получить большее финансирование, вместо того, чтобы платить приличные зарплаты небольшой группе действительно необходимых людей.

     Рекомендации  относительно финансирования театров

     Ни  одно общество не может ожидать хорошего театра без государственных субсидий.

     Ко  всем системам распределения государственных  субсидий применяются одинаковые критерии: равенство доступа, независимые компетентные экспертные комиссии, прозрачность правил получения, открытость процедуры назначения, которые исключают или минимизируют конфликты интересов или распределение субсидий по политической преданности и партийной принадлежности.

     Театрам необходим легальный статус неприбыльных организаций с соответствующими налоговыми льготами. У тех, кто получает субсидии, должны быть правительственные  контракты, формулирующие обоюдные обязательства. Театральные организации  должны управляться независимыми комитетами людей, назначаемыми на ограниченное время, на основе профессиональной компетенции, а не политической преданности. Художественные цели должны иметь преимущество перед управленческими заботами. Государственные (муниципальные) органы управления, выделяя субсидии, должны сформулировать, что они ожидают взамен: определенного количества премьер, постановок, гастрольных спектаклей, процента дохода и т. д. Театры должны быть ориентированы на привлечение дополнительных денежных средств. Получая доход, они не должны быть «наказаны» за это. Государственные власти должны стимулировать сотрудничество организаций исполнительского искусства с телерадиокомпаниями; поощрять их деятельность по привлечению волонтеров.

     Спонсоры  и дарители должны поощряться соответствующими налоговыми льготами. Государственные власти должны стимулировать любые формы и виды деятельности, поддерживающие театральное искусство и театральных деятелей: обучающие программы, курсы и мастерские для профессионального развития, информационные центры, ассоциации и т.п.

 

      Глава 3. Разработка типологической модели организации деятельности службы маркетинга в  учреждениях культуры 

     3.1 Формирование гибкой  организационной  структуры службы  маркетинга 

     Эффективность управления маркетингом означает такую организацию системы сбора информации, проведения исследования рынка, организацию рекламы, сбытовых операций и обслуживания, которые обеспечили бы максимум результатов (прибыль, объем продаж, доля рынка и т.д.) при минимальных затратах.

     Маркетинг в нашем понимании представляет собой гармоническое сочетание  предпринимательской, управленческой, социальной и других типов деятельности по удовлетворению потребностей, запросов и интересов потребителей в целях  извлечения прибыли, обеспечения устойчивого функционирования фирмы (предприятия), социально-экономического развития общества.

     Маркетинг как системы деятельности предприятия  на рынке прошло несколько этапов развития. На последнем этапе развития возникает настоятельная необходимость  в координации всех служб предприятия, в том числе более тесной связи стратегического планирования с маркетингом. Последний приобретает статус координирующей системы между потребителем и остальными сферами деятельности организации.

     В последнее время произошли серьезные изменения производственного и сбытового аппарата корпораций, структуры и характера внутри- и межотраслевых связей в сферах производства, сбыта и потребления, которые привели к созданию новой системы регулирования производственно-сбытовых процессов.

     Одновременно идет поиск путей совершенствования управления фирмой. Возникшая потребность в обеспечение равновесия между организацией, ее производственной и сбытовой деятельностью и другими автономно действующими механизмами экономической системы привела к тому, что в системе маркетинга стали особо выделяться методы воздействия на так называемые контролируемые, т. е. поддающиеся влиянию фирмы факторы, а также и «неконтролируемые», т.е. не зависящие от ее усилий факторы.

     Любая преуспевающая организация не может теперь обойтись без тщательного, на научной основе организованного программирования всех элементов своей деятельности. Нельзя точно определить какой должна быть организационная структура. На специфику организационного построения маркетинговой службы влияют следующие факторы: вид деятельности; объем производства; численность; специализация с учетом отраслевой направленности; географическая удаленность от конечных потребителей; система дистрибьюции и масштабы диверсификации. Организационная структура маркетинговой деятельности определяется как конкуренция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, т.е. это есть совокупность служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся разнообразной маркетинговой деятельностью.

     Маркетинговая структура любой организации  как целостная совокупность взаимосвязанных  элементов должна быть подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации  к переменам, доступным и результативным механизмом управления.

     Создание  организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением принципов:

• ориентация на рыночные проблемы;
• снижение до минимума уровней управления;
• соответствие прав и обязанностей;
• координация управленческих решений; постоянный контроль за сроками и качеством управления;
• поддержание и развитие организационной культуры, персональной ответственности, самодисциплины и творчества.

     Среди множества типов структур управления маркетинга в практике предпринимательства  доминируют функциональные, товарные и региональные, нацеленные на различные рынки сбыта.

     Функциональная  структура управления маркетингом, или целевая ориентация маркетинговой  деятельности по функциям, - это самая  распространенная форма организационного построения.

     Структуру данного типа управления маркетингом, как правило, возглавляет вице- президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник департамента (отдела маркетинга).

       При данном типе организации  маркетинг выступает как основной  вид деятельности, обеспечивающий  рыночную устойчивость. Функции  по структурным подразделениям перераспределяются в соответствие с видами маркетинговой деятельности. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

     Достоинства:

• специализация в определенных областях деятельности;
• четкое формулировка задач решаемых каждым специалистом.

     Недостатки:

• различные варианты решения задач у каждого специалиста;
• вероятность возникновения конфликтных ситуаций высока.

     В этом случае можно рекомендовать  выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:

     - изучение конъюнктуры рынка, планирование  ассортимента и нового сервиса; 

     - реклама, выставки и «паблик  рилейшнз»;

     - организация товародвижения и  создания дилерской сети.

     Товарная  структура управления обеспечивает продуктовую стратегию требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. В данном случае выделяются самостоятельные подразделения, нацеленные на определенный вид продукта или группу продуктов.

     Достоинства:

• специализация на товаре, хорошее знание рынка;
• более реальные возможности для создания рынка товаров новизна.

     Недостатки:

• увеличение численности управленческого персонала;
• увеличение численности персонала занятого маркетингом.

     Региональная структура управления

     На  предприятиях выпускающих продукцию  или услуги, потребляемую многими  регионами, в каждом из которых целесообразно  учитывать специфику потребления  этой продукции, маркетинговые структуры  могут быть организованы по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные.

     Достоинства и недостатки

     Маркетинговые структуры могут считаться гибкими  только в том случае, если они  способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре.

     Для определения структуры управления маркетингом необходимо провести некоторые исследования.

     Во-первых, необходимо выявить вопросы, стоящие  перед службой маркетинга и пути их решения. В таблице 17 сформулированы цели службы маркетинга в зависимости от стоящей проблемы. 

     Таблица 17. Цели службы маркетинга

 

     По  географическому положению: Народный театр «Синяя птица» расположен в  г. Тула.