Коммуникационная стратегия работы с потребителями филиала ОАО «МРСК Сибири»-«Бурятэнерго»

9 ноября 2006 г. Совместное предприятие НК «Роснефть» и китайской CNPC планирует построить в Китае нефтеперерабатывающий завод ежегодной мощностью 10 млн т и около 300 АЗС.

10 ноября 2006 г. Создание двух СП Роснефти и китайской CNPC будет завершено до конца года. СП, которое будет заниматься переработкой и реализацией нефтепродуктов в Китае, построит НПЗ мощностью 10 млн т. Сейчас рассматриваются несколько площадок, одна из которых находится в 200 км от Пекина. Российская сторона хотела бы, чтобы продукция этого НПЗ реализовывалась не менее чем на 300 китайских заправках. Второе СП, которое будет заниматься разведкой и добычей нефти в России, начнет участвовать в аукционах на лицензионные площади в 2007 г.

Во-вторых, рассмотрим новостные сообщения (по датам), когда котировки акций имели минимальное значение. Помимо информационного результата большое значение имеют затраты на его получение.

Стоимость рекламно-информационной политики компании составила около одной пятой от всех расходов на проведение IPO. Так, компания заплатила банкам-организаторам комиссию в размере $138 млн (т.е. по 10 центов за проданную акцию). Затраты на рекламно-информационную активность составили порядка $30 млн. Причем почти треть этих расходов — $56 млн — компенсировал J.P. Morgan, депозитарий GDR-программы Роснефти. Как следует из протокола решения совета директоров Роснефти от 6 марта 2006 г., «полученная от депозитария J.P. Morgan сумма возмещения оплаченных Роснефтегазом расходов в связи с размещением принадлежащихему акций Роснефти и допуском GDR, выпущенных в отношении этих акций к торгам на LSE ($56 млн), подлежит распределению между Роснефтегазом и Роснефтью поровну».

Однако IPO Роснефти могло бы пройти гораздо удачнее, если бы рекламно-информационная кампания не проводилась в условиях многочисленных и весьма жестких ограничений. Проблема в том, что акции компании размещались одновременно и на внутренней торговой площадке, и на Лондонской фондовой бирже. Между тем в западном законодательстве требования к рекламе IPO куда более жесткие, чем в России. На практике это привело к введению полного запрета на рекламу акций Роснефти в Интернете, что «отсекло» от участия в торгах значительную часть интернет-аудитории — наиболее «продвинутых» и экономически грамотных потенциальных инвесторов. Негативно повлияло на проведение первого в России народного IPO и то, что в результате подготовительной кампании не была четко определена целевая аудитория. Понятно, что исходя из экономических, имиджевых или политических соображений организаторам размещения хотелось привлечь как можно больше инвесторов — физических лиц. Но вряд ли ставилась цель, чтобы обладателями акций стали пенсионеры, люди, которые понесут на рынок свою первую и последнюю накопленную «тысячу долларов». Планировалось привлечь совсем иную целевую аудиторию, так называемый средний класс. В этой связи достаточно спорно выглядит и цена «входного билета» на рынок для инвесторов — физических лиц: минимальная сумма лота для размещения в РФ составляла 15 тыс. руб.

Свою роль сыграли также конъюнктурный фактор и фактор «черного» PR. Активность покупателей могла быть куда более высокой, если бы IPO Роснефти не предшествовал спад на фондовом рынке, начавшийся в мае и продолжившийся в июне 2006 г. Для западных инвесторов такое изменение рыночной конъюнктуры вряд ли бы имело значение, поскольку когда они участвуют в «народных IPO», то обычно покупают акции на долгосрочную перспективу, и поэтому для них текущие колебания цен не столь важны. Российские инвесторы, в отличие от иностранных, в основном руководствуются спекулятивными интересами, поэтому многие потенциальные покупатели действительно могли «отпасть» в последний момент из-за ухудшения ситуации на рынке. Информационно-рекламная политика могла бы стать весомым инструментом управления стоимостью акций компании, направленным на недопущение такого рода решений, принимаемых в последний момент и зачастую спонтанно.

Любая коммуникационная стратегия основывается на взаимодействии с потребителем, любая коммуникационная стратегия не может быть осуществлена без стратегии информирования. Несмотря на большую работу, затраченное время и преды­дущую деятельность, в которой «успех был, достигнут без стратегии», существует много выгод, которые можно получить толь­ко в результате разработки и реализации стратегии маркетинго­вых коммуникаций. Проанализировав примеры из истории можно прийти к выводу, что для начальной стадии разработки коммуникационной стратегии, а именно создания плана проведения информационной кампании, необходимо провести эволюционный анализ предприятия, сегментирование аудитории, выявить уровни осведомленности и лояльности потребителей.

Глава 2 Коммуникационная стратегия работы с потребителями

филиала ОАО «МРСК Сибири»-«Бурятэнерго»

2.1 Анализ деятельности предприятия

Для более четкого обоснования выбора стратегии для филиала ОАО«МРСКСибири»-«Бурятэнерго» обратимся к истории развития предприятия.

ОАО «Бурятэнерго» зарегистрировано 2 сентября 1958 года. Однако, в рамках завершающего этапа реформирования электроэнергетической Отрасли РФ 31 марта 2008 гола ОАО «Бурятэнерго» прекратило свое существование  как юридическое лицо и вошло в состав ОАО «МРСК Сибири» в качестве одного из филиалов.

«Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» (ОАО «МРСК Сибири»), дочернее общество ОАО «Холдинг МРСК», осуществляет передачу и распределение электроэнергии на территориях республик Алтай, Бурятия, Тыва и Хакасия, Алтайского, Забайкальского, Красноярского  краев, Кемеровской, Омской и Томской областей.

В состав ОАО «МРСК Сибири»  входят филиалы – «Алтайэнерго», «Бурятэнерго», «Горно-Алтайские электрические сети», «Красноярскэнерго», «Кузбассэнерго-РЭС», «Омскэнерго», «Хакасэнерго», «Читаэнерго». ОАО «Томская распределительная компания», ОАО «Улан-Удэ Энерго» и ОАО «Тываэнерго» (дочернее общество ОАО «МРСК Сибири») находятся под управлением ОАО «МРСК Сибири». В филиалах действуют 245 Района электрических сетей (РЭС).

Территория обслуживания – 2,214 млн квадратных километров. Общая протяженность линий электропередачи 271,75 тыс. км, трансформаторных подстанций 10(6)/0,4 кВ – 55 565 единиц, подстанций 35 кВ и выше - 1 921 единиц. Полезный отпуск электроэнергии в 2008 году составил 102,9 млрд. кВт/ч, выручка – 39 млрд. рублей.

Численность персонала -  более 21 тыс. человек.

Полное фирменное наименование - Филиал ОАО "Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири" - "Бурятэнерго". Cокращенное фирменное наименование - филиал ОАО "МРСК Сибири" - "Бурятэнерго".

Основные виды деятельности: передача электрической энергии

В состав филиала "Бурятэнерго" входит 3 технических центра, 19 Районов электрических сетей

Количество работников: 1915

Как видно из структуры предприятия – коммуникационная стратегия будет нацелена не только на конечного потребителя, но и на существующих и потенциальных акционеров, через отношения конечных потребителей.

Финансовая отчетность ОАО «МРСК Сибири»-«Бурятэнерго» демонстрирует эффективность стратегии развития предприятия и позволяет прогнозировать дальнейшее усиление финансово-экономических позиций: укрепление финансовой устойчивости. Проведенный эволюционный анализ доказал то, что после реорганизации предприятие «Бурятэнерго» стало финансово устойчивым, прекратились перебои с электроэнергией. Реформирование было проведено таким образом, что потребители энергии его практически не ощутили, однако, качество оказываемых услуг стало уровнем выше. На сегодняшний день цены на электроэнергию формируются на основе спроса и предложения. Тем самым риски, связанные с неэффективной работой предприятия стали лежать на продавце, а не на покупателе. Готовность государства полностью отказаться от контроля над генерацией позволила привлекать в ОГК(оптовая генерирующая компания) И ТГК(территориальная генерирующая компания)частных инвесторов.  Собственниками этих новых генерирующих компаний стали не только портфельные инвесторы и крупные российские компании, такие как «Газпром» и «Норильский никель», но и такие мировые компании как итальянский ENEL, немецкие концерны E.ON и RWE и т.д. Для подтверждения положительных сторон реформирования «Бурятэнерго» также следует привести схемы структуры до вступления в «МРСК Сибири» и после:

Аббревиатуры:

ЦПЭС - Центральное предприятие электрических сетей;

СПЭС – Северное предприятие электрических сетей;

ВПЭС – Восточное предприятие электрических сетей;

БПЭС – Байкальское предприятие электрических сетей;

СБПЭС – Северо-байкальское предприятие электрических сетей;

ЮПЭС – Южное предприятие электрических сетей.

ТЭЦ - Теплоэлектроцентра́ль

Проанализировав данные схемы можно сделать вывод – выделение «Бурятэнерго» как самостоятельного участника на рынке электроэнергетики упорядочило полностью всю работу филиала и закрепило за ним статус производителя энергии.

Цель совершенствования коммуникационной стратегии ОАО «МРСК Сибири»-«Бурятэнерго», это сократить издержки в области поиска, отбора, а также создания новой, требуемой для расширенного воспроизводства информации. Совершенствование коммуникационной стратегии имеет целью минимизировать моральные издержки в процессе создания внутренних и внешних потоков информации, связанных уже с использованием произведенной внутри фирмы или полученной извне информации. Если информационный менеджмент организации направлен на минимизацию издержек поиска и создания новой информации, то коммуникационный менеджмент осуществляет минимизацию издержек информационного обмена-общения. В свете сказанного, актуализируется практическая задача внедрения в управление системы интранет, обеспечивающей автоматизацию в рамках всех структурных подразделений фирмы.

К сожалению, помимо внутренних проблем, большинство потребителей до сих пор не понимают целей реструктуризации РАО «ЕЭС России», обоснованность тарифной политики и т.д. Соответственно, на данном этапе развития в нашем регионе стратегия работы с потребителями сводится к формированию доброжелательного отношения со стороны конечных потребителей.

Для совершенствования коммуникационной стратегии на ОАО «МРСК Сибири»-«Бурятэнерго» следует начать со SWOT-анализа:

Для получения предварительных данных, важных для планирования дальнейших этапов коммуникации было проведено пилотное исследование для выявления уровня осведомленности и уровня лояльности среди уже осведомленного населения.

3 февраля 2010 года, путем спонтанной выборки было опрошено 237 человек. Спонтанная выборка – этот тип выборки, респонденты для которой отбираются случайным образом или с определенным шагом, например – в местах массовых скоплений. Как правило, используется при уличных опросах в местах массового скопления людей (у метро, культурных памятников, развлекательных центров, и т.д.). Результатом данного опроса были выявлены критерии сегментирования целевой аудитории.

Репрезентативными результатами этих исследований явилось то, что уровень осведомленности населения, остается на самом низком показателе – 92 % конечных потребителей электроэнергии понятия не имеют о том что происходит с предприятием, какими принципами регулируются тарифы и т.д. Для измерения общего уровня лояльности использовался количественный опрос, где респондент, отвечая на вопросы анкеты, давал информацию по параметру - Перцепционная (аффективная) лояльность: измерялось мнения и отношения покупателя к предприятию. Отношение к предприятию также находится на невысоком уровне. 76 % негативно относятся к «Бурятэнерго» вне зависимости от реорганизации.

Также результатами опроса было подтверждено что население хочет иметь представление о формировании тарифной политики, о внесении  коррективов в работу филиала, влияющих непосредственным образом на жизнь конечного потребителя. Проанализировав предоставленные результаты, мы выявили критерии выбора целевых групп, убедились в том что единственно верная стратегия – стратегия информирования.

Следует подчеркнуть, что конечные потребители так и не осознали разницы между РАО ЕЭС и МРСК. Основываясь на полученных данных, возможен вывод о том что коммуникационную стратегию работы ОАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго» можно описать как несуществующую. Но при наличии таких средств обратной связи как Web-сайт и Центр обслуживания клиентов (ЦОК), стратегия информирования, если быть точнее проведение определенного количества информационных акций среди населения, будет одной из самых выгодных и подходящих.

Чтобы эффективно провести сегментацию, она должна удовлетворять трем группам условий: дифференцированной реакции, достаточности объемов сегментов, измеримости и доступности.