Коммуникационная стратегия работы с потребителями филиала ОАО «МРСК Сибири»-«Бурятэнерго»

1.            Сектор частного энергоинжиниринга появился недавно. Вопрос о развитии нематериальных активов пока уходит на задний план по сравнению с краткосрочным наращиванием доли рынка. Перед специалистами в области маркетинга и продаж, как правило, в качестве приоритетов ставятся краткосрочные задачи увеличения объемов продаж. Велик разрыв между стратегическими и операционными целями.

2.            Присутствует нежелание российских менеджеров оценивать стоимость собственных брендов, что, в свою очередь, ведет к значительному занижению оценочной стоимости предприятий. Данная проблема усугубляется отсутствием стандартизированных методов оценки стоимости бренда и их классификации.

3.            В условиях кризиса активизируются ценовые войны — в связи с этим не может идти речи об инвестициях в бренды для назначения премиальной цены.

Тем не менее, ситуация постепенно меняется. Этому способствуют следующие современные тенденции отрасли:

1.            Обострение конкуренции. В условиях сравнительно равномерных компетенций и набора услуг компании начинают поиск иных конкурентных отличий и преимуществ.

2.            Выход на рынок крупных зарубежных компаний — GE, Iberdrola, ENKA и др.

3.            Развитие управленческих технологий.

На российском энергорынке складывается неоднозначная ситуация в связи с тем, что многие компании осуществляют деятельности уже длительное время, но конкурировать начали недавно. Имеется обширный набор компетенций в сфере производства услуг, значительно меньший — в сфере управления в новых условиях.

Можно выделить две основные группы брендов российских инжиниринговых компаний в энергетике:

1.            Бренды — гиганты с давней историей (Технопромэкспорт, Атомстройэкспорт). Занимают значительную долю рынка. Имеют внушительные списки референций, сформировавшиеся отношения с партнерами, поставщиками. Авторитет брендов укрепляется государственным участием, административным ресурсом. На кривой жизненного цикла их можно отнести к этапу зрелости. Имеющиеся угрозы этого этапа: растущие частные компании, активно внедряющие инновации, формирующие имидж, диверсифицирующие деятельность в другие сферы, помимо энергетики. Имеющиеся возможности развития этой группы брендов: диверсификация деятельности, поглощение менее крупных конкурентов, целенаправленный брендинг для повышения эффективности в конкурентной среде, равноправной борьбы с зарубежными компаниями.

2.            Менее крупные, но также давно существующие бренды (в рамках РАО «ЕЭС России»), в результате реформы электроэнергетики перешедшие в собственность частных структур. Это, прежде всего, многочисленные проектировочные, строительные, пуско-наладочные компании, ранее входящие в единую структуру. Их основная ценность — наличие значительных референций. Однако в данной ситуации конкуренты обладают схожими компетенциями, ресурсами. На первый план выходят возможности и ресурсы частных компаний и крупных брендов, которые их приобрели и объединили в рамках своих структур (Группа Е4, КЭС, Инженерный центр ЕЭС и др.). На линии жизненного цикла бренды этой группы находятся в стадии начала нового цикла — либо возрождения, либо угасания в зависимости от действий менеджмента, т.к. изменились цели и задачи, изменилась идентичность брендов, появилась конкуренция. Наиболее вероятный сценарий — на данном этапе инвестиции в брендинг будут незначительными, т.к. компании будут преимущественно соревноваться в цене, вплоть до демпинга. После насыщения рынка подобным сценарием постепенно начнется развитие нематериальных составляющих, в том числе брендов.

В эти две основные группы и распределяются бренды российских компаний электроэнергетики.

Пример 2 - ОАО «Инженерный центр ЕЭС».

Бизнес-идея развития ОАО «Инженерный центр ЕЭС» заключается в расширении деятельности в традиционных секторах (тепло- и электроэнергетика), а также диверсификации в новые направления и отрасли. При этом основная задача — осуществление инжиниринговой деятельности на условиях EPC/M-контрактора, как наиболее рентабельного варианта [41].

В реализации данной стратегии «Инженерный центр ЕЭС», как и другие компании, имеет риск столкнуться рисками. Для их минимизации предлагается создать систему брендинга, способствующую повышению эффективности деятельности компании и осуществлению стратегических задач.

Позиционирование состоит из двух блоков («столетний опыт», «интеграция и инновации») и предполагает продвижение внешней среде. Предлагается не смешивать при позиционировании филиалов и «Инженерного центра ЕЭС» опыт и инновации, а укреплять образ истории и опыта в лице филиалов, добавив идею интеграции и внедрения инноваций именно за счет «Инженерного центра».

В Таблице 1 обобщены основные задачи, способствующие реализации корпоративной стратегии, и инструменты их решения с помощью брендинга.

Таблица 1 – Сравнительный анализ целей и инструментов брендинга позицонирования с новаторской и традиционной сторон

Таблице обобщены основные задачи, поступательное осуществление которых позволило продвигать, укреплять и способствовать воплощению идеи, заложенной в стратегии.

Для создания системы, способствующей развитию брендинга необходимо было наличие следующих факторов:

1.            Эмоциональный вклад топ-менеджеров в поддержку идеи бизнеса — их отношение к делу, выражение этого отношения при общении с сотрудниками должно соответствовать декларируемым целям.

2.            Обеспечение сотрудников информацией о целях развития компании, подкрепленное соответствующими этим целям действиями. Например, при развитии инновационной идеи в «Инженерном центре ЕЭС» необходимо вводить элементы инновационного развития в деятельность компании и сознание сотрудников — создавать корпоративную культуру инновационного характера, поощрять инициативу сотрудников в данном направлении. Это возможно даже в условиях кризиса — хотя на начальном этапе для этого могут потребоваться распоряжения сверху — например, каждое подразделение должно хотя бы раз в три месяца вносить обоснованное предложение по повышению эффективности своей деятельности, которое будет внедрено.

3.            Реализация единой информационной политики — в основе деятельности должна лежать организованная система обмена информацией с внешней средой и внутри компании. Информационные потоки не должны противоречить идеи. Активное, организованное взаимодействие со всеми целевыми группами (заказчики, партнеры, поставщики, медиа, органы гос. власти и др.) Для унификации данного процесса необходимо определить людей, соприкасающихся в своей работе с каждой из внешних групп, и обеспечить единую систему по каждому из направлений — как организационную, так и в плане характера, сути информации, передаваемой во внешнюю среду.

Несомненно, это не полный список. Выполнение указанных условий позволило создать систему, способствующую развитию брендинга в компании. Уже на ее основе можно было продвигать желаемые идеи, осуществлять действия по их поддержке и реализации.

Однако, идеи не будут реализовываться, если действия филиалов или «Инженерного центра ЕЭС» не будут соответствовать своему позиционированию. Т.е., к примеру, если филиалы проявят серьезную некомпетентность в обычных вопросах по своему направлению (нарушив образ компетентного давно работающего профессионала). Или в случае, если «Инженерный центр ЕЭС» не будет предпринимать действий в направлении инновационного развития.

Таким образом, организовав систему брендинга ОАО «Инженерный ЕЭС» в соответствии с целями и задачами стратегии, обеспечило себе идейную взаимосвязь внешних и внутренних процессов, повысить эффективность деятельности по реализации стратегии, минимизировать наиболее распространенные риски этого непростого процесса.

Существует еще один наглядный пример, благодаря которому, становится понятной необходимость создания коммуникационной стратегии на предприятии [41].

Пример 3 –«Роснефть».

Одной из компаний, чей опыт рекламно-информационной политики можно признать передовым, является нефтяная компания «Роснефть». Торги акциями Роснефти и Роснефтегаза на фондовой бирже РТС начались 17 июля 2006 г., на Лондонской фондовой бирже и ММВБ — 19 июля 2006 г. На биржах было размещено почти 15% акций госкомпаний на общую сумму $10,65 млрд (Роснефтегаз — $8,5 млрд, Роснефть — $2,15 млрд). Стоимость одной акции составила $7,55. Объем заявок — около $15 млрд, в то время как первоначально компания планировала выручить за выставленный на продажу пакет акций всего $11,6–14 млрд.

Рекламно-информационная политика компании включала в себя активную фазу, прошедшую 12–19 июля под слоганом «Роснефть. Разделите наш успех!». Ее целью являлось информирование населения о продаже обыкновенных акций НК «Роснефть» в рамках IPO(первичное публичное размещение).

В ходе рекламной кампании на телеканалах «Первый канал», РТР, «Спорт» и Euronews транслировался пятнадцатисекундный рекламный ролик, призывающий аудиторию приобретать акции Роснефти.

Рассмотрим детальнее информационную политику компании. Ниже приведены новости компании, в день выхода которых котировки НК «Роснефть» имели максимальное и минимальное значение.

Во-первых, сделаем обзор новостей (по датам), когда котировки акций имели максимальное значение.

8 августа 2006 г. IPO Роснефти прошло вполне эффективно, но после размещения цены акций стали снижаться и до сих пор не вернулись на первоначальный уровень. Далее, 8 августа, котировки акций неожиданноменьшились на 1,7% без особых на то причин. Некоторые аналитики предположили, что инвесторы, разочаровавшись в бумагах Роснефти, которые не росли даже тогда, когда поднимались цены на нефть и, соответственно, на бумаги всего нефтяного сектора, решили избавиться от своих акций.

30 августа 2006 г. Первый месяц торгов на биржах не принес акциям Роснефти успеха. Бумаги госкомпании колебались вокруг отметки $7,5, а объемы торгов были незначительными. По-настоящему «голубой фишкой» Роснефть станет в конце 2006 г., когда завершит консолидацию 12 основных дочерних компаний и получит листинг в котировальном списке «А» на РТС и ММВБ. Вместе с тем Роснефть первой из отечественных нефтекомпаний инициировала разработку рекомендаций для выполнения требований Киотского протокола. В дальнейшем госкомпания собирается реализовать рекомендации на практике и, возможно, начнет торговлю квотами, что, несомненно, позитивно отразится на стоимости акций компании.

6 сентября 2006 г. По результатам ежемесячного исследования, в сентябрьском рейтинге нефтегазовых компаний сменился лидер. По итогам месяца НК «ЛУКОЙЛ» и большая часть компаний заметно потеряли в капитализации, чем сумела воспользоваться Роснефть. Госкомпания вышла на первое место в рейтинге и, учитывая динамику показателей прошлых месяцев, останавливаться на достигнутом явно не собирается. Роснефть опережает бывшего лидера (НК «ЛУКОЙЛ») на 0,48 пункта, хотя еще в августе отрыв ЛУКОЙЛа от Роснефти составлял 0,93 пункта. Выйти на первое место госкомпании отчасти помогли отчеты ряда.

Далее приведены новости, предоставленные информационным агентством Интерфакс-АНИ (Агентство нефтяной информации) инвестиционных банков, в которых аналитики рекомендовали «держать» ее акции. Как результат, на фоне снижения мировых цен и падения рыночной стоимости акций крупнейших российских нефтекомпаний бумаги Роснефти остались на ценовом уровне конца августа. Кроме этого, компания вышла на второе место по добыче нефти, отодвинув на третью позицию ТНК-ВР с учетом 50% компании «Славнефть».

8 ноября 2006 г. Роснефть, Транснефть и Газпромнефть поровну разделяют российскую долю в проекте по строительству нефтепровода «Бургас — Александруполис». В сентябре Президент РФ Владимир Путин объявил, что эти компании войдут в проект с российской стороны с предоставлением каждой 33,3% от российской части проекта.

8 ноября 2006 г. Российская нефтяная компания «Роснефть» намерена подписать соглашение о создании совместного предприятия по обслуживанию нефтенасосных станций в Китае с компанией China National Petroleum Соrp. (CNPC). Такую информацию НК «Роснефть» разместила на выставке «Russian Expo» в Пекине. Планируется, что новое совместное предприятие будет продавать через китайскую сеть розничной торговли продукцию компании «Роснефть» и продукцию компании CNPC, полученную из сырой нефти, предоставленной Роснефтью. Кроме того, оно будет осуществлять оптовые поставки через систему логистики, предоставленную компанией CNPC.

9 ноября 2006 г. ОАО «НК «Роснефть» не исключает возможности обмена активами с Газпромом в рамках сахалинских проектов, если у Газпрома появятся соответствующие активы и он сделает Роснефти выгодное предложение. Об этом заявил журналистам глава ОАО «НК «Роснефть» Сергей Богданчиков в Пекине. 9 ноября 2006 г. Активы ОАО «Удмуртнефть» по результатам первичного анализа, проведенного Роснефтью, оказались лучше, чем предполагалось ранее. Роснефть совместно с китайской Sinopec приобрела этот актив, и сейчас утвержденный объем добычи Удмуртнефти составляет 6 млн т в год. 20 июня 2006 г. Китайская Sinopec в альянсе с ОАО «НК «Роснефть» выиграла тендер по покупке 96,9% акций Удмуртнефти у ТНК-ВР. В тот же день Роснефть сообщила о намерении реализовать опцион на приобретение 51% акций ОАО «Удмуртнефть» у Sinopec после завершения китайской компанией сделки по приобретению этого актива.