Управление изменениями в организациях

Так к чему мы, в итоге, приходим? 

Мы подошли  к самому главному. Есть линейно-функциональная структура управления организацией, есть матричная структура, которая, по сути своей, является переходным от функциональной к процессной. В компании уже 6 месяцев практикуется работа по матричной структуре управления. Руководство компании не разрушило линейно-функциональную систему, а только ее немного откорректировало.  

Что это значит? Теперь компания берет все направления, по которым имеются заказы от основных клиентов компании, классифицирует их и выделяет эти направления, затем делает из них индивидуальные проекты и назначает руководителей на каждый проект. 

Фирмы- клиенты каждый по-своему представляют себе проектное  управление и функциональное управление, отсюда следует, что, они  по-разному переходят от одного метода управления к другому 

Стратегию управления мы посмотрели. А какова же тактика? 

Генеральный директор как правило оказывается  между двух огней. С одной стороны внешняя среда организации, в виде которой выступает заказчик, с другой - внутренняя среда компании. Задача которую ставит перед собой генеральный директор – это поиск адекватных решений текущих и возникающих проблем в компании при работе с клиентами. Он постоянно вынужден сопоставлять влияние внешней среды и отзывчивость внутренней. При матричной структуре внешней средой является клиент. А вот внутренней средой - является опыт, накопленный за многие годы работы компании. Даже в случае когда клиент ставит перед компанией не стандартную задачу, за которую он готов платить, следует учитывать готовность и возможность компании в полной мере удовлетворить желания клиента и выполнить поставленную клиентом задачу. 

В компании выделено 3 базовых направления, которые отнесены к доходоприносящим. В каждом направлении есть свой руководитель-разработчик, а так же  есть технический руководитель, который будет вести проект после того как все процессы по этому проекту будут налажены. Соответственно, в  каждом базовом направлении сформированы  3 проектные линии. Основная задача руководителей, отвечающих за базовые направления, - это взаимодействие с клиентом. Но с клиентом взаимодействуют уже не те самые первые юридические лица, которые заключили договор, а те, кто выполняют заказ, формируют перечень требований к услугам компании. Отсюда формируются 3 блока клиентов по направлениям. Эти клиенты определяют требования к предоставлению будущих услуг. Ведь никто, по мимо клиента не знает, что именно ему необходимо. Тем не менее,  когда предоставитель услуг на протяжении длительного периода времени работает с клиентом, знает всю его специфику деятельности, его потребности, то он может вести наиболее активную политику в его отношении, убеждает его,  какие именно услуги наиболее целесообразно использовать. Но для нас является самым главным – правильное построение процесса. 

Руководитель  базового проекта  назначается приказом генерального директора. Он, в свою очередь,  ведет этот проект через группу руководителей направлений и менеджеров коммерческого отдела. В зависимости от объема проекта можно назначить руководителей индивидуальных проектов (при крупном проекте), а можно назначить руководителей группы проектов (при меньшем размере проекта). Это и есть коллектив, который воплощает работу по данному базовому проекту, возглавляемому его руководителем. Таким образом замыкаются контуры обратной связи на клиента через руководителей базовых проектов, еще более высвобождая генерального директора для решения стратегических вопросов развития компании.

Надо иметь  ввиду, что все совершенствования  процессов направлены, так же,  и на снижение производственных затрат компании. Без этого не является возможным достичь максимальной эффективности работы компании, по какой бы схеме она не работала.

Как компания стимулирует деятельность персонала?

Это вопрос заработной платы. Есть постоянная часть заработной платы , которая жестко закреплена, и есть переменная часть заработной платы (так называемая премиальная часть), которая зависит от коэффициента эффективности работы конкретного сотрудника компании. Чем больше разница между постоянной и переменной частями, тем выше стимул у сотрудника. В компании 60% - постоянная (в принципе человек может на нее нормально прожить) и 40% это переменная часть  - начисляется согласно коэффициента эффективности и результативности работы каждого сотрудника. Дальше уже генеральный директор ничего не решает. Социальная политика в компании построена следующим образом - помогай сотрудникам, но сделай так что бы  коэффициент эффективности работы каждого сотрудника поднимался переменной частью заработной платы. Таким образом достигается максимальная эффективность и результативность каждого сотрудника компании, да и всей компании в целом. 
 
 

В компании проводится  и социальная политика: помощь в обучении, материальные выплаты и т.д. Есть социальный пакет - это практически два фонда заработной платы. Притягательная социальная политика, с одной стороны, и требовательность к выполнению обязанностей - с другой стороны. С одной стороны люди должны понимать, что если с ним случиться беда, то он не будет брошен. С другой стороны, если человек проявил себя, то он будет замечен и вознагражден соответствующей оплатой. 

Сервисные услуги 

Если есть тематическое управление проектами, функциональное управление и управление заработной платой, то можно считать, что основные рычаги управления компанией включены, и эта компания не должна потерпеть поражение на свободном рынке предоставляемых ею услуг. 

Ключевые  бизнес - процессы компании.

• Поиск заказов и клиентов
• Разработка перечня предоставляемых услуг
• Оказание услуг клиенту
• Анализ удовлетворенности клиента

Заключенный контракт - это начало бизнес-процесса. Процесс заключения контракта - это очень ответственная работа, которой занимаются высококвалифицированные специалисты, которые должны предвидеть, с может ли компания выполнить обязательства по этому контракту, на сколько реальны требуемые сроки выполнения, реальна ли оплата за выполнение. Уровень точности работы коллектива, заключающих контракты, степень их профессионализма будут определять финансовый успех всей компании. 

Придерживаясь бюджетной схемы выполнения контракта, компания уберегает себя от финансовой неэффективности.

Компания  находится еще на начальной стадии понимания рисков. Руководство компании выявляет возможные риски и постоянно документирует их.  
 

Перечень процессов по ведению всех видов хозяйственной деятельности компании - это самое главное. Если компания выделила, сформулировала эти процессы, распределила ответственность за выполнение этих процессов, т.е. назначила ответственных, за выполнение процессов, определила критерии оценки эффективности выполнения этих процессов, то можно говорить о том, что компания перешла на матричную структуру управления.

Библиография:

1. Быкова А.,  2003, Организационные структуры управления, Москва, ОЛМА– ПРЕСС ИНВЕСТ: Институт экономических стратегий.

2.  Wikipedia.

3.