Управление изменениями в организациях

Вопрос финансирования. Положительными сторонами матричной  структуры управления являются возможности переложить часть работы по планированию бюджета компании на руководителей различных подразделений. Таким образом руководители предоставят совету директоров данные по бюджетам своих подразделении, где будет учтены расходные статьи касающиеся различных параллельных подразделений.

Пример: Руководитель одного из производственных направлений  учитывает в бюджете своего направления  все расходы начиная от офисной  бумаги и заканчивая планированием  использования арендуемой складской  техники. Так же в бюджет включены расчеты по необходимому количеству персонала для выполнения работ заказанных клиентом в заявке. После предоставления всеми руководителями подразделений своих бюджетов планово-экономическому отделу компании остается только собрать бюджеты в одно целое и таким образом будет ясна полная картина по всей компании в целом. Так же это облегчает задачу кадрового подразделения в подсчетах необходимого числа сотрудников для того или иного подразделения компании. Так например руководитель подразделения службы главного инженера заранее будет знать какое количество сотрудников компании ему необходимо задействовать для выполнения той или иной задачи в каждом отдельно взятом подразделении, какое количество единиц техники необходимо взять в аренду или приобрести на планируемый период времени.

Результаты  перехода от линейно- функциональной структуры  управления к матричной  структуре управления компанией.

Первые результаты компания ощутила в общении с представительствами крупных мировых производителей. Менталитет партнеров разный, но требования ИСО 9001 - это единая методология управления производством, одинаково понимаемая специалистами разных стран. Многие заказчики были удивлены, когда в лице компании ООО "Логистическое агенство" нашли грамотных специалистов в этом вопросе.

ГОСТ  Р ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями, в целях сертификации или заключения контрактов. Он направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителей.

1. Разработан Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ВНИИС)
2. Внесён Управлением сертификации Госстандарта России
3. Принят и введён в действие Постановлением Госстандарта России от 15 августа 2001 г. № 334-ст.

Настоящий стандарт представляет собой аутентичный  текст стандарта  ИСО 9001-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» и направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Заменен: ГОСТ Р ИСО 9001-2008

Семейство стандартов ИСО 9000

Семейство стандартов ИСО 9000, разработано для помощи различным организациям внедрять эффективные системы менеджмента качества и обеспечивать их функционирование :

• ГОСТ Р ИСО 9000
• ГОСТ Р ИСО 9001
• ГОСТ Р ИСО 9004
• ГОСТ Р ИСО 19011

Рисунок.

 (Wikipedia, 2011) 

Второе, о  чем необходимо сказать: методология матричного подхода выстраивает логику управления производством на всех стадиях (разработка, проектирование, закупка, производство, продажи  и т.д.) в единую логическую цепь. Дело в том, что в компании годами складывалась система большого количества совещаний. Все вопросы, даже самые мелкие, в любом случае шли наверх, чтобы там, руководством это могло решиться. Матричный подход притягивает совещание, а так же сам процесс совершенствования к месту необходимого решения вопроса. Руководство компании задействуется только в решении стратегически важных производственных вопросов. 

Третий показатель  проделанной работы - это достигнутые результаты и их динамика. За первые четыре месяца, после начала внедрения проекта перехода на матричную структуру управления организацией, на 35% выросли объемы оказанных услуг, при неизменном количестве персонала компании. Объем прибыли компании от работы одного сотрудника так же был увеличен более чем на 30%. К этому моменту руководство компании пересматривает систему мотивации сотрудников компании. Что незамедлительно приведет к росту заработной платы всех сотрудников компании. Тем временем увеличение объемов предоставляемых услуг происходит равномерно. В результате этого в компании сложилась своеобразная модель увеличения объемов продаж оказываемых услуг и других показателей.

Использование культуры "Бережливого  производства" в  компании.

Так же руководством компании было принято решений обратиться к культуре бережливого производства - "Lean production".

Бережливое производство — это интерпретация идей  Производственной системы Toyota  американскими учеными. «Отец» Производственной системы Тойоты и бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как ещё назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Lean, то есть «бережливое».

Виды потерь

Тайити  Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком  и Дэниелом Джонсом  активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге  «Дао Toyota» 8-й вид  потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.»^[7] на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Lean, принятая правительством Татарстана.

(Wikipedia, 2011) 
 

Таблица изменения показателей  производительности в связи с переходом с линейно- функциональной структуры управления на матричную структуру управления компанией.

Главным условием соблюдения культуры бережливого производства в компании было приятно новое распределение ресурсов между подразделениями работающими с разными клиентами компании. Ранее на каждом подразделении было закреплено определенное количество ресурсов, необходимых для выполнения работ по поручению клиента. В связи с нововведением было принято решение о поддержании количества общих ресурсов в том объеме, который необходим для выполнения работ по поручению всех клиентов. Теперь нет закрепленного количества ресурсов за каждым подразделением. Ресурсы распределяются ежедневно в зависимости от полученных заявок от клиентов на каждое подразделение. Таким образом, оставив неизменными количество сотрудников в компании и объем складских площадей компания получила возможность обслуживать большее количество клиентов, чем своевременно и воспользовалось руководство компании.

Оценка, успешности  достигнутых целей, ради которых проводилось данное изменение.

Так какими же критериями следует руководствоваться, чтобы  оценить  работу руководителей направлений?

Достаточно трудно выявить критерии, по которым можно оценить эффективность матричной структуры, и в дальнейшем находить пути для улучшения. Эти критерии должны быть выработаны в самом процессе работы. Нужно оптимизировать матричную структуру, заставить ее действовать. Но одновременно уследить за всем не представляется возможным - нужно выявить основные процессы, по которым и следует потом производить оценку и выработку критериев.  Перед руководителями по различным направлениям была поставлена эта задача - выявить ключевые процессы  в своей области действий. 

По критериям  можно привести и такой пример: при использовании линейно-функциональной структуры управления организацией, массовый поток корректирующих воздействий представлялся как сигнал некорректной работы. Получалось, что, если имеет место массовый поток изменений чего-либо, то это значит, что что-то работает неверно. Это и является причиной неудовлетворительной оценки. Так происходило  раньше.  Если происходил процесс усовершенствования, то менялся не сам процесс, а итоговая продукция подгонялась под необходимые нормы качества. Вывод напрашивался сам собой:  получалось, что на стадии разработки, продукция не была проработана должным образом и не могла соответствовать требуемым нормам. За этим следовало наказание тех лиц, кто был назначен ответственным за процесс проработки итоговой продукции.