Управление изменениями в организациях

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Управление  изменениями в организациях 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание. 
 
 

Описание  организации..................................................................................3 

Начало  изменений в организации...............................................................3 

Выявление недостатков действующей  структуры управления............3

Преимущества  и недостатки функциональной структуры управления......................................................................................................4

Типы  структур управления компанией......................................................5 

Переход от линейно- функциональной структуры управления к матричной структуре  управления компанией...........................................9

Результаты перехода от линейно- функциональной структуры управления к матричной структуре управления компанией...............10

Использование культуры "Бережливого  производства" в  компании........................................................................................................13 

Оценка, успешности  достигнутых целей, ради которых проводилось данное изменение........................................................................................16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

таблица

Преимущества  и недостатки функциональной структуры управления.

(Быкова А.,  2003, Организационные структуры управления, Москва, ОЛМА– ПРЕСС ИНВЕСТ: Институт экономических стратегий, стр. 31)

Типы  структур управления компанией. 

Линейно - функциональная структура  управления.

При линейно-функциональной структуре управления компанией  эффективность операционной деятельности компании достигается путем качественного выполнения возложенных на этих руководителей обязанностей, но такая структура не замкнута на конечного потребителя, не существует другой обратной связи, кроме как через генерального директора, обязанностью которого является взаимодействие с клиентом как  на этапе заключения договора, так  и на этапе всего времени действия договора. При такой схеме генеральный директор  сильно нагружен подобной деятельностью, не смотря на  то, что ему необходимо заниматься разработкой стратегии развития организации.

Линейная ОСУ.

Рисунок 17. Линейная ОСУ

Пример  такой структуры  изображен на рисунке 17. Основным признаком  линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

явно  выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота  построения самой структуры;

высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных  единиц.

Минусы:

чрезмерная  нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие  вспомогательных  служб;

отсутствие  возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между  различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная  структура управления. 

Функциональная  ОСУ.

Рисунок.18. Функциональная ОСУ

Если  в линейную структуру  управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (см. Рис.18), то она превратиться в функциональную.

Наличие в этой структуре  функциональных связей позволяет различным  отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению  работоспособности  производственного  оборудования, Службу технического контроля и т.п.

Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

Данная  организационная  структура имеет  свои преимущества и  недостатки:

Плюсы:

снятие  большей части  нагрузки с высшего  уровня управления;

стимулирование  развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение  потребности в  специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего  плюса - улучшение  качества выпускаемой  продукции;

появляется  возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное  усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных каналов;

появление возможности переноса ответственности  за неудачи на сотрудников  других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические (адаптивные) организации.

Органические  или, как их еще  называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться  к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования  организации.

Матричная структура управления. 

Существует  два основных (или  классических) вида таких структур: дивизионные  и матричные.

Матричные организационные  структуры управления (см. Рис. 20) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они  относятся к поли-административным структурам.

На  предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые, по завершении реализации возложенных на них задач, возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Рисунок 20. Матричная ОСУ

Матричная организационная  структура состоит  из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры  редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы:

возможность оперативной ориентации на потребности своих  клиентов;

снижение  затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное  сокращение времени  на внедрение различных  новшеств;

своеобразная  кузница руководящих  кадров, так как  руководителем проекта  может быть назначен практически любой  сотрудник предприятия.

Минусы:

подрыв  принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых  они получают специалистов для реализации своих  проектов;

большая сложность в управлении и координации  деятельности организации  в целом.

На  основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

( интернет , 2011 (http://deelan.ru))

Переход от линейно- функциональной структуры управления к матричной структуре управления компанией.

Все процессы, действующие в компании, было решено перевести на матричный подход. Предварительная подготовка может устранить только острые углы, никак не удовлетворяющие требованиям матричной структуры управления организацией. Второй волной будет осознанное совершенствование  компании изнутри: выстраивание  правильного порядка  взаимодействия подразделений,  с переходом на полнофункциональную  матричную модель управления организацией. Сейчас компания находится на отработке этой стадии совершенствования своей деятельности.

Изначально, чтобы осуществить переход от линейно-функциональной структуры  управления организацией к  матричной  структуре, необходимо выполнить перераспределение  зоны ответственности руководителей, ответственных за различные направления. Само по себе преобразование - процесс не трудоемкий. Для его выполнения нужно исключить пересекающиеся функции из зоны ответственности руководителя по одному направлению и включить их в зону ответственности того руководителя, который подходит для выполнения этих функций согласно матричной структуре управления. Не смотрят на простоту такого преобразования, оно является самым тяжелым и, возможно, самым сложным временем для всей компании. Обычно в компаниях, довольно давно существующих на рынке,  все взаимоотношения по принципу руководства и организации работы очень прочно укоренились, созданы определенные, всем привычные, стереотипы взаимодействия с каждым руководителем подразделения, а так же и внутри подразделений, каждый сотрудник компании привык к своей зоне ответственности. Именно по этому для изменения, казалось бы, почти незначительного момента в работе требуются колоссальные, по своим трудозатратам, усилия. Это было основной задачей совета директоров компании, поскольку никто кроме этих людей не  перераспределит набор этих функций.

Что представляет собой перераспределение зон  ответственности?

Перераспределение зон ответственности - это процесс  при котором фактически производится переподчинение направлений, отделов, подразделений между различных отделов.

Пример:  у сотрудника административного отдела, отвечающего за производство документации, произошел сбой системы внутренней программы компании. После перераспределения зон ответственности этот сотрудник может напрямую обратиться в отдел по информационным технологиям, путем создания заявки на устранение возникшей неисправности. Тогда как ранее он должен был сообщить о возникшей неисправности своему непосредственному руководителю – старшему администратору, а тот в свою очередь сообщал о случившимся руководителю административного отдела, который и должен был формировать заявку и направлять ее в отдел по информационным технологиям. После перехода с линейно- функциональной структуры управления на матричную структуру в компании появилась возможность сократить цепочку последовательных действий в случае, когда необходимо получить поддержку параллельного подразделения компании. Теперь сотруднику административного отдела нет необходимости даже ожидать подтверждения со стороны непосредственного руководства, достаточно только своевременно уведомить руководителя о случившемся и о предпринятых мерах к устранению.