Технология планирования карьеры

 

Система стимулов, коррелирующих  с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения  сотрудника и рассматривает следующие  направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей должности,

- условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,

-   власть, возможность  отдавать приказы и требовать  их исполнения, увеличение ответственности  за положение дел.

Определение требований к  руководителю предполагает следующий  подход:

-   отношение к делу (профессионализм):

-  квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели  на практике,

-   уверенность в  перспективности данной работы,

-   желание учиться  новому;

-   отношение к людям:

-  уважение людей, 

-   терпение к слабостям,  не мешающим работе,

-     умение сплачивать  людей в команду,

-     умение обучать  подчиненных,

-   умение критиковать  и воспринимать критику,

-   отношение к себе:

-   собственное достоинство,

-   наличие четкой  самооценки,

-  знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,

-  умение руководить  и подчиняться, уважать право  своего начальника руководить.

 

Данный блок завершает  первый этап – формирование области  целеполагания в управлении карьерой.

 

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Подбор кандидатов целесообразно  осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

 

Поиском кандидатов должны заниматься:

-  непосредственный начальник  – руководитель,

-  отдел кадров, высшее  руководство,

- руководитель (кандидат) должен  иметь возможность сам предъявить  себя.

 

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы  поиска:

-  источники информации  о кандидате:

-  данные о работе  и результатах деятельности на  всех предыдущих должностях,

-   личные суждения  знающих его руководителей,

-    результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

-   способы идентификации  кандидата:

-  оценка и рассмотрение  в отделах,

-  неформальное общение,

-   дискуссии по обсуждению  кандидатов,

-   оценки, даваемые  кандидату:

-    им самим (самооценка),

-  его руководителем  (то есть возможность определить  достигнутое),

-    старшим начальником  (то есть перспективное развитие).

 

Этап 3: обучение кандидатов.

Для этого необходимо:

1. использовать систему  консультаций и обучения «О  новых возможностях учреждения»:

 

а) качества, необходимые  для продвижения и занятия  вакансий,

б) рекомендации как достичь  необходимых критериев,

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

 

2. разрабатывать систему  возможности руководителю самому  предлагать себя для назначения  на вакансию, для этого самое  главное – информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

 

Этап 4: Оценка кандидатов

   Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

 

1. профессиональные испытания,

2.анализ позиций в коллективе,

3.самооценка.

 

Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты  по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место  «технократическая» система управления кадрами.

Вопрос об адаптации новых  сотрудников нельзя рассматривать  в отрыве от вопроса о планировании карьеры – для новых сотрудников  видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе. Итак, разработаем рекомендации для руководства банка по планированию карьеры новых сотрудников.

Цели управления карьерой персонала со стороны руководства:

- рациональное использование  профессиональных способностей  сотрудников в интересах достижения  целей организации;

-  своевременное обеспечение  потребностей банка в персонале,  необходимом количестве, в нужном  месте, с требуемым уровнем  квалификации, жизненным и профессиональным  опытом;

-  создание эффективных  стимулов для трудовой отдачи  персонала;

- обеспечение относительно  стабильного состава персонала,  способного аккумулировать профессиональный  опыт и корпоративную культуру организации.

Задачи предлагаемой системы  управления карьерой новых сотрудников как рабочих, так и управленческого персонала, сведены в таблицу 1.

                                                                                              

 

 

 

 

                                                                                               Таблица 1

                                Задачи управления карьерой новых сотрудников

Планирование	Планирование индивидуального  профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта  как внутри организации, так и  вне ее путем организации профессионального  обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала  с целью побуждения раскрытия  собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды  в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация  включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а  также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана  индивидуального профессионального  развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов  и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

 

 

Цели управления карьерой со стороны персонала:

-  обеспечение возможностей  самореализации;

- достижение более высокого  должностного статуса в иерархии  должностей банка, возможность  получения более высокой оплаты  труда;

-  получение более содержательной  и адекватной профессиональным  интересам и склонностям работы;

-   развитие профессиональных  способностей за счет организации;

- формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

 

Организацию процедуры управления карьерой предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

 

1. Планирование индивидуального  профессионального развития и  должностного перемещения каждого  работника. Включение его в  общую систему управления карьерой.

2. Организация обретения  работником необходимого уровня  профессиональной подготовки и  опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3. Мотивация деятельности  персонала через определенную  систему стимулирующих средств.

4.  Оценка персонала.

5. Ротация персонала.

6. Анализ и оценка результатов  ротации персонала.

7. Контроль за деятельностью  работников.

 

 

3. Моделирование карьеры

1.3 Факторы,влияющие  на развитие карьеры.

Развитие карьеры происходит эффективно только тогда, когда человек  максимально использует внутренние ресурсы и учитывает возможное влияние внешних факторов (условий) профессионального продвижения к намеченной цели. Внутренние ресурсы человека определяют потенциал его способа деятельности, реализация которого происходит в определенной среде. Любая среда является сверхсложным образование множества разнообразных факторов, непрерывно меняющих содержание, силу, направленность, внутренние и внешние связи, скорость изменений, связанное со всем этим соотношение определенности и неопределенности. Однако без ответа на вопрос, как учитывать влияние внешних по отношению к человеку условий карьерного роста, само карьерное движение не может быть успешным.

Можно условно разделить  все внешние факторы карьерного развития на две сферы: общую (внеслужебную, внепрофессиональную) и специальную (служебную, профессиональную). Данное разделение условно, поскольку факторы, действующие во внеслужебной сфере, формируют многие, имеющие карьерное значение характеристики служащего, и, наоборот, служебное положение во многом определяет его отношение, поведение, связи в семье и обществе. Обратимся к таблице внешних карьерных факторов.

Общая сфера (внеслужебная)	Специальная сфера(служебная)
1. Семья. ( Семья может быть источником карьерной энергии на службе, а может быть и ее глушителем. Если для семьи служба является традицией рода, основным источником удовлетворения материальных и социальных потребностей, она поддерживает карьеру служащего, гордится его достижениями, примиряется с его "жизнью на службе", создает благоприятную обстановку дома для работы над собой.)	1.Организационнаяструктура. (Структура организации определяет должностные модели; профессиональные требования к специалисту; перечень функций, которые должен выполнять профессионал в определенной должности; возможности профессионального и должностного роста;
2.Близкое окружение служащего и его семьи. (Оно складывается на основе постоянных отношений с друзьями детства, учебы, первых этапов службы. Эти отношения скрепляются общностью интересов и схожестью карьерных целей. Признание этим окружением достижений человека является существенным стимулом его дальнейшего продвижения. Новые знакомства на более высоком социальном уровне закрепляют новый социальный статус человека и способствуют расширению служебных связей. )	2. Кадровая политика организации (Какова философия организации в отношении молодых специалистов; каковы шансы получения более высокой должности; создаются ли условия обучения, повышения квалификации или переподготовки; возможно ли сокращение должности и в связи с чем; в случае сокращения может ли сотрудник рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве; какова система оплаты труда в организации.)
3.Макросреда: мировое сообщество, Родина, город, село, где живет  человек. (Полноценная устойчивая  карьера не состоится, если  не быть в курсе международных  событий, пренебрегать историей  отечества, относиться равнодушно  к судьбе своей страны, нуждам  и надеждам народа, поддерживать  антисоциальные политические движения.)	3.Социальные, правовые нормы деятельности. (Правила техники безопасности)
4.Социальные нормы, культура, экономический уровень жизни,  развитие техники, политика, характер  общественных отношений. (Необходимо  постоянно следить за техническими  новинками, улавливать в достижениях  науки и практики то, что может  обогатить профессиональный опыт, личный способ деятельности).	4. Условия труда. ( Режим труда и отдыха, медицинское обслуживание персонала; продолжительность рабочего дня и недели; возможности получения социальных льгот; наличие сверхурочных работ; наличие командировок и их продолжительность и т.д.)
5. Знание жизни делового  мира   (Основа организации своей службы в соответствии с происходящими в ней переменами.)	5.Закономерности кадрового продвижения. (Требования к квалификации сотрудников на каждом этапе профессионального и должностного продвижения.)

 

Пример планирования карьеры  в Японии (для сравнительного анализа  Восточного и Западного вариантов карьерного роста).

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта  система возникла после второй мировой  войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть этой системы  в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и  работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может  поменять несколько мест, сменить  сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Преимущества пожизненного найма в том, что каждый сотрудник  в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание  зависит от процветания его компании. Система создает уверенность  в завтрашнем дне, работник почти  гарантирован от увольнения. Вместе с  тем пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространена только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.  Анализ внутренних факторов, влияющих на развитие карьеры, позволяет проверить внутреннюю готовность к будущей профессиональной деятельности и наметить пути дальнейшей профессиональной и личностной подготовки.

Внутренние факторы, влияющие на успешность карьеры.

Интегральное выражение  внутренних ресурсов человека - способ деятельности и его составляющие - способности индивидуума, его знания, умения, опыт, умение управлять ими  при решении профессиональных задач  и развитие этих составляющих.

1 ресурс - способности человека. Самый простой и достаточно верный способ выявления своих способностей - анализ опыта деятельности, выяснение того, в чем и в связи с чем вы наиболее успешны. Целесообразно начать такой анализ с определения видов деятельности, которые доставляют вам наибольшее удовольствие. Однако деятельность всегда связана с решением комплекса задач, многие из которых не соответствуют сфере личных интересов. Внутренний ресурс может быть активизирован двумя способами. Первый - освоение того, что не интересно: в процессе наращивания знаний о предмете деятельности, умений обращения с ним, он становится "своим" и, следовательно, интересным. Второй способ - подключение воли, т.е. способности мобилизовывать свои усилия в нежелательной, но необходимой деятельности. существенно, что систематическое целенаправленное повторение таких действий (тренировка) пробуждает интерес к самому процессу преодоления трудностей, что приводит к экономии волевых усилий.