Технология планирования карьеры

С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения  с организацией иначе как временный  союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим  сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

Управление деловой карьерой персонала состоит из её планирования и реализации. Организация работы по планированию и реализации карьеры  работников включает:

- ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

- регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

- перемещение работников по всем направлениям.

Главная задача управления заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной  карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

- повышение качества процесса планирования карьеры;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто  работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит  о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

А между тем,планирование это очень важный процесс, который  имеет ряд преимуществ:

1) более высокая степень  удовлетворенности от работы  в организации;  

2) повышение материального  благосостояния и жизненного  уровня;

 3) более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать иные стороны собственной жизни;

 4) возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности;

5) повышение конкурентоспособности  на рынке труда.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в  том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и  кончая предполагаемым увольнением  с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г.В.Ф. Оствальд. В 1909 г. немецкий ученый Г.В.Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов  добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При  этом некоторые из них по проявлениям  своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге  «Великие люди» Оствальд сформулировал  гипотезу, что нужно выявлять не то, какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в  наибольшей степени достижению этих результатов. Сегодня гипотеза Оствальда  получила широкое теоретическое  и практическое подтверждение.

Изучив ее можно сделать  вывод, что в условиях роста творческих начал в труде, руководству следует  избегать унифицированных способов организации и мотивирования  труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого  из них наиболее благоприятные условия.

Итак, подводя итог можно  сказать, что управление карьерой это  сложный процесс, требующий тщательной проработки, глубокого анализа ситуации и умения смотреть в будущее. Очень  важную роль в этом процессе, конечно, играет специалист по планированию карьеры. Но при этом и сам работник должен приложить не мало усилий.

 

2.2 Процесс планирования  карьеры

Планирование карьеры  работника представляет собой организацию  его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать  профессиональные знания и навыки в  интересах фирмы.

И главным человеком в  этом непростом процессе можно по праву назвать специалиста по планированию карьеры – это сотрудник службы управления персоналом, составляющий графики должностных продвижений работников вплоть до пенсии. В график включаются: повышение заработной платы, повышение образовательного уровня, сохранение квалификации, переквалификация.

Планирование карьеры  состоит в определении целей  развития карьеры и путей, ведущих  к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых  для приобретения требуемой квалификации – курсов, стажировок и др.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.   

 1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.  

 2. Разработка плана развития карьеры. При этом сотрудник определяет свои  потребности, обозначает должности,  которые он хотел бы занять, и соотносит их с возможностями фирмы.   

3. Реализация  плана развития карьеры, которая зависит от:

- резерва работы в занимаемой должности;

- профессионального и индивидуального развития;

- эффективного партнерства с руководителем;

- заметного положения в организации.   

 4. Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры  работников происходит наиболее гармоничное  совмещение интересов и целей  фирмы с индивидуальными интересами и целями самих работников. Это  позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между  ними. Потому работа по планированию карьеры  строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления  потребностей, интересов, потенциальных  возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных  личных данных формулируются основные цели карьеры.      

Цель карьеры проявляется в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. При планировании карьеры различают три типа целей:

1.Личные. Они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать? 2.Предметные - отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?

3. Инструментальные - отвечают на вопрос: как и устанавливают пути достижения.     

 Формирование целей карьеры процесс постоянный. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д.   

Основой планирования карьеры  часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному  перемещению работника, а с другой – его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для  «высшего уровня управления» карьерограмма  имеет сложную структуру. [16; с. 596]

Сам процесс планирования и развития карьеры очень сложен, поэтому руководство многих организаций  создают формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом  стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее  управление процессом развития карьеры  в организации.

После приема на работу специалисты  по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и  возможности участвующих в нем  сторон. Обучение преследует две основные цели:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные  профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить  собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и  определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в  квалифицированной помощи со стороны  отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения  своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное  тестирование для выявления сильных  и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие  руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс  развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым  заручиться его поддержкой.

 

Рис. 6. Процесс развития и планирования карьеры

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь  в виду весь набор условий, Делающих это возможным:

- результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

- эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

- заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры. Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Одним из самых главных  вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний всегда является мотивация сотрудников. Что движет людьми, пришедшими в  компанию? Какие цели – личные и  профессиональные – они преследуют? Чем можно их заинтересовать?