Новейший тип организационных отношений

В российской экономической литературе для описания слияний и поглощений некоторое использование получило понятие реструктуризации компаний. По одному из существующих определений, реструктуризация компаний 
— «это структурная перестройка в целях эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий и приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций»[5]. Данное определение обобщает виды возможных организационных изменений компаний, учитывает их экономическую сущность, поскольку при преобразовании бизнес-единиц не делается привязки к их юридическому статусу, и рассматривает процессы слияния и поглощения компаний в качестве одной из форм реструктуризации.

Однако при использовании данного  понятия возникает ряд сложностей, связанных с существующей значительной смысловой загруженностью термина 
«реструктуризация». Данный термин уже активно используется в трех смысловых значениях. Во-первых, термин реструктуризация используется в финансово- банковской практике применительно к изменениям в условиях погашения задолженности. Во-вторых, реструктуризация означает проведение структурных преобразований в той или иной отрасли, подвергшейся влиянию кризиса. 
Отличие данного значения термина «реструктуризация» от данного выше определения состоит в том, что объектом преобразований является целая отрасль, а не конкретное предприятие, а также антикризисный характер предпринимаемых мер. В-третьих, термин реструктуризация иногда используется для обозначения комплекса мер, направленного на более эффективное использование тех или иных активов или ресурсов в широком смысле (в данном случае термин «реструктуризация» является синонимом реформирования, структурных преобразований).

Определенный интерес представляют попытки использования понятия 
«реструктуризация» лишь для ограниченного круга организационных преобразований, а именно для операций разделения и выделения. «Операции слияния и поглощения предлагается объединить под понятием 
«инкорпорирование», отличающимся от предыдущего понятия включением в организационную структуру новых активов, а не выделением уже существующих активов или имущества».[6] В данной связи можно заметить, что наиболее устоявшимися значениями понятия «реструктуризация» являются перечисленные выше примеры, а термин «инкорпорирование» (англ. incorporating), как правило, просто обозначает создание нового юридического лица.

Можно сделать вывод, что понятие  реструктуризации компаний более адекватно  по сравнению с понятием реорганизации  юридических лиц отражает экономическую  сущность слияний и поглощений, но имеет ограничение в своем  использовании, поскольку используется в ситуациях, связанных со сложным финансовым положением компаний, и не может применяться при формировании стратегии компании в обычных условиях.

В российской экономической практике можно выделить ряд характерных  операций по переходу контроля над  компаниями. Большинство российских компаний были образованы в процессе акционирования и приватизации. 
Приватизация ряда компаний происходила путем их выделения из определенных государственных структур и их возмездной передачи в состав частных структур. Данный факт позволяет рассматривать приобретение компаний в процессе приватизации как полноценный элемент стратегии слияний и поглощений, продолжающий иметь большое значение в современных российских условиях. В соответствии с российской моделью существовало три варианта приватизации.

Согласно первому варианту трудовому  коллективу безвозмездно передавалось 25% привилегированных акций предприятия. Трудовой коллектив также имел возможность  приобрести на льготных условиях 10% обыкновенных акций. Администрация имела право  на безвозмездное приобретение 5% обыкновенных акций. 29% обыкновенных акций продавалось  на ваучерных аукционах, а оставшийся 31% реализовывался на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах.

По второму варианту приватизации преимущественное положение имел трудовой коллектив, которому на льготных условиях продавался 51% обыкновенных акций, 29% продавалось  на ваучерных аукционах, 20% реализовывалось на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах. Третий вариант приватизации предусматривал продажу 20% обыкновенных акций группе работников предприятия, которые взяли на себя ответственность за реорганизацию предприятия. Еще 20% акций продавалось на льготных условиях всему трудовому коллективу. 29% акций продавалось на ваучерных аукционах, а оставшийся 31% реализовывался на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах как в первом варианте. По первому варианту было приватизировано 
24% крупных предприятий, по второму — 75%, по третьему — 1%9. Такое распределение объясняется тем фактом, что решение о выборе варианта приватизации принималось трудовыми коллективами, получавшими наибольшие льготы именно при втором варианте.

Характерным видом сделок по переходу корпоративного контроля можно назвать  участие в денежных аукционах  и инвестиционных конкурсах, по существу мало отличающихся друг от друга из-за ряда льгот, позволяющих избежать выполнения инвестиционных условий, и участие  в ваучерной приватизации при условии концентрации определенной суммы ваучерных чеков. 
Определенными направлениями развития данного вида сделок в будущем можно считать приобретение крупных пакетов акций на аукционах, спецаукционах, что закреплено новой редакцией закона «О приватизации», предусматривающем также размещение производных ценных бумаг, принадлежащих государству, на западных рынках.

Другим видом сделок, характерным  для России, можно считать аккумулирование  долгов поглощаемой компании и конвертация  их в акции компании в процессе банкротства. При проведении процедуры  банкротства возможно подписание мирового соглашения, по которому кредитор получает свой долг акциями предприятия. При  определенной заинтересованности в  поглощении компании достаточно легко  возбудить процедуру банкротства, учитывая значительную обремененность большинства российских компаний долгами, а затем конвертировать долги  в акции. В соответствии со ст. 3 и 5 Закона «О несостоятельности (банкротстве)»  от 8 января 1998 года основанием для подачи заявления в арбитражный суд  о признании предприятия-должника банкротом считается неоплата в  течение трех месяцев денежных обязательств в размере, превышающем 500 минимальных  размеров оплаты труда (МРОТ). Для избежания банкротства многие компании готовы продать имеющиеся в их собственности контрольные пакеты акций других предприятий либо заключить мировое соглашение.

В основе российской экономики на современном этапе лежат различные  интегрированные групповые объединения  компаний (интегрированные корпоративные  структуры), которые представляют большой  интерес для научного изучения слияний  и поглощений, во-первых, поскольку  они являются основными субъектами процессов слияний и поглощений, а, во-вторых, образование групповых  объединений имеет свою внутреннюю логику, которая диктует большинство  процессов поглощения, происходящих в России.

Глава 3. Механизмы организации

Организации, которые вступают в  международные стратегические альянсы, имеют на это определенные цели и  мотивы. Этими мотивами являются:

. достижение экономии на масштабах  производства;

. совместное использование производственных  мощностей;

. объединение усилий в производстве  компонентов или сборке конечной  продукции;

. снижение неопределенности и  усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях  с критическим партнером объединяется  их опыт и ресурсы;

. снижение рисков в деятельности;

. получение доступа на рынок,  где уже существуют сложившиеся  рыночные структуры и определенный  менталитет, продвижение на рынок  продукции друг друга;

. передача технологий, знаний и  ноу-хау, проведение совместных  исследований, обучение персонала;

. совместная разработка и производство  технически сложных изделий

(средств коммуникации, компьютеров,  самолетов и т.п.). 
Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются. Это можно посмотреть на примере: 
Компания General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Она создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи призваны были обновить ассортимент 
General Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п. 
Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского 
Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

Одна из важных задач управления МСА заключается в умении справляться  со сложностями. При проектировании стратегического альянса необходимо обеспечить точное соответствие степени  сложности поставленной задачи и  степени сложности организационной  структуры самого МСА, что является важным фактором его устойчивого  конкурентного преимущества. При  этом следует иметь в виду, что  упрощение в организации альянсов способствует улучшению показателей  их деятельности.

Американский исследователь  Дж. Киллинг рекомендует менеджерам учитывать следующие закономерности:

1.         Альянсы, призванные решать сложные задачи, не всегда требуют сложности в организации. Степень сложности задачи, конечно, воздействует на организационную сложность, но в том же направлении действуют и другие факторы.

2.         Организациям, желающим создать МСА для решения сложной задачи, следует вначале выбрать более простую форму сотрудничества с выбранным партнером для установления взаимного доверия, прежде чем приступить к формированию сложного в организационном отношении стратегического альянса.

3.         Относительно слабым организациям, если они планируют решение сложных задач, следует осторожно относиться к вступлению в альянсы с сильными партнерами.

Подход Киллинга предполагает, что важным фактором создания успешно  действующего МСА является его проектирование достаточно простым в управлении. Схема на  3.9 наглядно демонстрирует соотношение двух сторон альянсов, таких как сложность решаемых задач и сложность организационного проектирования этих альянсов.

Сложность задач

Сфера деятельности МСА будет  зависеть от его целей, количества деловых  функций, продолжительности, числа  наименований выпускаемой продукции  и рынков. Неопределенность внешней  среды существует благодаря многофакторному  воздействию со стороны участников рынка и внешнего окружения на такие параметры, как совокупный спрос, потребительские предпочтения, действия конкурентов, деятельность правительства, компетентность поставщиков и т. д., что осложняет прогнозы в сфере  менеджмента и снижает их точность. Должна быть оценена и внутренняя среда потенциальных партнеров  с точки зрения их внутренних ресурсов, способностей и их оптимально возможного комбинирования в целях решения  определенных задач, основных компетенций.

Создание эффективно действующего МСА требует нахождения потенциально взаимодополняющих партнеров, которые  соответствовали бы основным требованиям  оптимального организационного соответствия.

При взаимодействии партнеров, особенно на начальном этапе, могут  возникнуть проблемы, поскольку партнерам  требуется время на знакомство друг с другом, могут различаться корпоративные  культуры, партнеры могут иметь различные  цели при создании МСА.

Для менеджеров, знающих  друг друга недостаточно хорошо, совместная эффективная работа может оказаться  затруднительной. Например, если менеджер по маркетингу одного партнера дает оценку какого-либо рынка менеджеру по производству другого партнера, у последнего могут  возникнуть сложности в интерпретации  оценки. Насколько надежен прогноз  маркетолога? Маркетолог — оптимист или пессимист? Генеральный директор, сталкиваясь с различными оценками двух менеджеров, может оказаться в еще более сложном положении. Следовательно, до тех пор, пока менеджеры хорошо не узнают друг друга, взаимодействие между ними может быть затруднено.

Вполне возможно, что персонал компаний-партнеров будет иметь  различные мнения, убеждения, взгляды  на одни и те же проблемы. Эти различия могут явиться следствием различных  корпоративных культур, а также  разной национальной принадлежности партнеров. Дополнительную сложность может  составить и незнание менеджером языка партнера.