Новейший тип организационных отношений

Таким образом, они получают знание от этих отделений. Эта связь ведет  к развитию знаний.

Интернационализация знаний, опыта  и способностей другой организации  требует специальных усилий по передаче и накоплению новых ресурсов и  организационных знаний. Стратегия  приобретения знаний требует разнообразных  действий для направления знания от альянса к родительской компании. 
Стратегическое отношение между родительской компанией и МСА является важным аспектом способности воспринимать новые идеи. Это отношение имеет большое значение, так как несмотря на наличие усилий к получению знаний без попытки интеграции стратегий родительской компании и МСА мобильность нового опыта, знаний и способностей будут ограничены.

На последнем этапе знанию придается  материальная форма, и оно возвращается к партнеру, предоставившему первоначальное знание. Партнер, в свою очередь, обрабатывает обогащенное знание и передает его  обратно. Этот процесс продолжается, и знание становится взаимно плодотворным.

Число и относительная важность отраслей и компаний, деятельность которых основана на получении и  использовании знаний, неуклонно  возрастает. 
Увеличение объемов продаж в инфо-коммуникационном комплексе, фармацевтической и других отраслях обусловлено технологическими нововведениями. Экономические системы развитых стран стали информационно обусловленными. Поэтому организации должны теперь конкурировать, используя новое знание. Так как это знание, опыт и навыки распространены между организациями на рынке неравномерно, международная конкурентоспособность зависит от преемственности, способности организации воспринимать новые навыки и знания в области производства и организации. В условиях все более нестабильной и неопределенной внешней среды стратегические альянсы являются средством, помогающим организации в достижении ее стратегических целей.

В связи с тем, что получение  организационного знания стало значимой частью организационной культуры, инновации  развиваются как внутри организации, так и в результате межорганизационного сотрудничества. Эти инновации включают в себя многое, начиная с новых стратегий и заканчивая новой продукцией и путями управления организацией. Стратегические альянсы являются для организаций инновационным способом получения знаний. 
Организации со стратегической ориентацией на новые товары или имитацию лидеров рынка являются наиболее вероятными партнерами для создания альянса с целью получения знаний. В случае развития новых технологий совместные предприятия — самая подходящая структурная форма альянса по нескольким причинам. Во-первых, наблюдается относительно меньшая нежелательная утечка информации, если получение знаний происходит в обособленном от материнских компаний предприятии. Во-вторых, представляется, что в результате получения знаний от других организаций улучшаются финансовые показатели организаций- партнеров.

Эмпирическая проверка гипотез, представленных здесь, — следующий шаг в исследовании важного вопроса получения знаний от других организаций в стратегических альянсах.

Вместе с тем изложенный материал должен помочь менеджерам лучше понять и оценить важность получения  знаний от других организаций, его факторов и результатов.

Основываясь на новом знании, менеджеры  могут лучше определить потребности  организации в дальнейшем получении  знаний от других организаций и составить  планы по достижению целей получения  знаний. Это позволит улучшить результаты деятельности организации в условиях динамичной, неопределенной глобальной внешней среды.8

1. Понятие, значение и  необходимость создания стратегических  альянсов.

Стратегический альянс - это деловые  отношения между организациями, в рамках которых они разделяют  риски, объединяют свои сильные стороны  и интегрируют бизнес функции  для достижения взаимной выгоды. Каждый из партнеров по альянсу является отдельным лицом, в отличие от слияния, при котором объединяются активы лиц.

Настоящим преимуществом альянса  является не его продолжительность, а получаемая каждым партнером выгода от него. Стратегия создания стратегических альянсов - это один из четырех способов распространения деятельности на новые  рынки, пр иобретения технического ноу-хау и улучшения конкурентной позиции.

«Альянсовая стратегия роста предполагает, что организации нужны новые сильные стороны, но ей не нужно полагаться на существующие сильные стороны руководства и сотрудников (внутренние), она не может или не хочет приобрести новую фирму (или осуществить слияние с ней), и она не считает, что какой-либо отдел или подразделение будет более ценным за пределами организации (выделение). Ключевая причина стратегии создания альянса для интернет-бизнеса заключается в создании или увеличении акционерной стоимости».[1]

Пожалуй наиболее важным фактором, определяющим успех или неудачу альянса. является его изначальная разумность. Процесс стратегического руководства (описание, выбор, реализация), анализ возможностей (сильные стороны, возможности, пригодность, реализация) или предпринимательский подход (попробовать несколько путей и оставить только те, которые эффективны) - это три способа выработки обоснования.

Стратегические альянсы следует  отличать от просто совместных предприятий. Под образованием совместного предприятия  понимается создание новой компании за счет вкладов активов или бизнеса  двух или большего числа отдельных  фирм. Новая организация ведет  свой бизнес отдельно от корпорации- собственника, но в его интересах. Стратегические же альянсы связывают две или больше компаний, объединившихся, чтобы разделить риски и вознаграждение ради достижения конкретных, но, возможно, разных целей. Стратегические альянсы различаются по степени контроля над собственностью - от полного до ограниченного условиями контракта.

Прошедшее десятилетие ознаменовалось взрывным ростом числа совместных предприятий  и стратегических альянсов. По оценкам  промышленных кругов, число таких  альянсов выросло с 345 в 50-х гг. до более, чем 3500 в 
2001 г.

Стратегический альянс, или соглашение о кооперации, может принимать  различные формы, такие как:

1) совместные предприятия, созданные  для осуществления определенных  проектов;

2) инвестиции в компании, вписывающиеся  в технологические цепочки бизнеса;

3) лицензионные соглашения, когда  компания, обладающая определенной  технологией в одной стране, дает  лицензию компании, владеющей большой  долей рынка в другой стране.

Причины, побуждающие к созданию стратегических альянсов, весьма различны и порой включают комбинацию различных  факторов. В обобщенном виде эти  причины сводятся к следующему:

1) потребность в объединении  усилий и ресурсов на НИОКР;

2) необходимость привлечь дополнительный  капитал;

3) решение задачи привлечения  команды менеджеров с опытом  реализации определенных проектов;

4) предоставление возможности малой  компании использовать управленческий  опыт и место на рынке более  крупной компании.

Следует подчеркнуть, что совместные предприятия далеко не всегда успешны: возможны столкновения различных стилей управления и корпоративных культур, изменения различных обстоятельств  и пересмотр целей создания совместного  предприятия; кроме того, истинные цели создания совместного предприятия  не всегда раскрываются при его создании.

Альтернативной формой делового сотрудничества является перекрестное владение акциями. В этом случае компании приходят к  соглашению по признанию взаимных интересов  на различных сегментах рынка.

В случае стратегического альянса  возможно недоверие и непонимание  целей. Когда крупная компания покупает небольшой стратегический пакет  участия в малой компании, то она  может рассматриваться как потенциальный 
"агрессор".

Быстрый рост числа стратегических альянсов легче всего заметить по волне возникших совместных предприятий  в автомобильной и компьютерной промышленности, где соглашения об их образовании заключили между  собой самые, казалось бы, непримиримые конкуренты. Такие альянсы с участием крупных "игроков" не только свидетельствуют  о лихорадочной деятельности, но и  предоставляют благоприятные возможности  малым компаниям, которые ищут средства для финансового обеспечения  своего развития. Малые компании, продукция  которых занимает узкие ниши, могут  обеспечить относительно более высокий  доход по сравнению с их крупными собратьями, которые зачастую не столь  оперативно реагируют на появление  новых рынков и продуктов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Общие предпосылки к формированию международных стратегических альянсов

Стратегия прямых инвестиций в сферу  НИОКР зарубежных стран расширяет  возможности ТНК по мобилизации  человеческого капитала – привлечению  к работе лучших специалистов из других государств и регионов. Она обеспечивает доступ к новейшим научно-техническим  разработкам всего мира, однако имеет  один весьма существенный недостаток. Это – необходимость последовательного  увеличения или, по меньшей мере, поддержания  достигнутого уровня затрат на НИОКР, невзирая на периодически изменяющуюся конъюнктуру рынка и экономические  кризисы.

Бремя расходов на НИОКР становится все более тяжелой ношей даже для крупнейших транснациональных  корпораций. Тем более что подобные исследования не всегда приводят к  ожидаемым коммерческим результатам  ввиду высокой степени сопутствующих  рисков и, нередко, из-за непредсказуемости  конечных результатов. Однако промышленные компании ясно сознают, что отказ  от проведения НИОКР был бы чреват в современных условиях, куда большими потерями.

Поэтому возникла потребность в  возможно более полном разделении затрат на получение нового научного знания и освоение новых передовых технологий. 
Учитывая фактор конкуренции, сделать это проще всего в пределах неформально складывающихся олигополистических группировок, имеющих общие экономические интересы.

В теоретическом плане этот подход стимулировал развитие концепции национальных и международных стратегических альянсов, которые понимаются как  такая форма организации научно-технической  кооперации между промышленными  компаниями разных стран, при которой  все участвующие партнеры отвечают следующим основным требованиям:

1) вносят свой вклад в получение  новых научных и технологических  знаний в рамках выбранной  для сотрудничества области или  осуществляют обмен уже имеющимися  у них технологиями;

2) разделяют между собой все  выгоды от подобного сотрудничества  и пользуются правом контроля за его осуществлением;

3) сохраняют при этом свою  полную самостоятельность и независимость,  получая от партнеров по стратегическим  технологическим альянсам только  то, в чем испытывают актуальную  потребность.

На доконкурентных стадиях совместного освоения новых продуктов или технологий преобладают альянсы, нацеленные на проведение НИОКР. На более поздних конкурентных стадиях возможны также производственные и маркетинговые альянсы.

К середине 90-х годов насчитывалось  более 10000 международных стратегических альянсов. Более четверти из них  было связано с микроэлектроникой, вычислительной техникой, автоматизацией промышленного производства и технологиями телекоммуникаций. Альянсы активно  используются также в области  биотехнологии и новых материалов. В страновом контексте преобладают стратегические альянсы между партнерами из США и стран Западной 
Европы.

Согласно недавней оценке Дж.Харбирсона, консультанта фирмы “Буз, Аллен энд Хэмилтон”, на долю альянсов в настоящее время приходится 18% всех доходов крупнейших американских компаний. Только за последние три года во всем мире сформировалось около 32 тысяч альянсов различного вида, три четверти из которых были международными. О том, в какой степени этот процесс затрагивает Россию, будет немного подробнее сказано далее. 
Здесь же следует еще отметить, что развитие глобальных процессов в сфере 
НИОКР неизбежно повлияет на состояние национальных систем нововведений и может привести в ближайшем будущем к их значительной трансформации. 
Некоторые авторы даже используют в этой связи термин “техноглобализм”, сопоставляя его с “технонационализмом” (последний характеризует в рассматриваемом контексте технологическую самодостаточность государства).

2.2 Особенности подходов к созданию стратегических альянсов в России.

Узкое понимание слияний и поглощений происходит из юридического определения  понятия реорганизации юридического лица, формами которого являются слияния  и присоединения. Реорганизация  компаний, как определено 
Гражданским Кодексом РФ и Законом «Об акционерных обществах», означает изменение юридического статуса одного или нескольких субъектов, задействованных в реорганизации. Какое-либо юридическое лицо может изменить свой юридический статус только одним из определенных законодательством способов. Формы реорганизации компаний можно разделить на две группы: без привлечения уже существующих организаций — реорганизация путем разделения, выделения или преобразования, и при участии уже существующих юридических лиц — реорганизация путем слияния или присоединения компаний. Только вторая группа форм реорганизации компаний привлекает научный интерес в рамках настоящей работы, поскольку именно при таких преобразованиях происходит расширение и рост компаний, что позволяет рассматривать данные преобразования в качестве элементов стратегии развития компаний.

Таким образом, в юридическом смысле, слияние и поглощение компаний —  это частный случай реорганизации, характерным признаком которой  является изменение юридического статуса  одного из задействованных субъектов и прекращение его существования. Однако, как свидетельствует российская и международная экономическая практика, слияние и поглощение компаний необязательно означает изменение юридического статуса и прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц, что делает неприемлемым использование понятия реорганизация при экономическом анализе слияний и поглощений компаний. Например, объединение компаний в экономическом смысле, то есть установление единого контроля над экономическими процессами в задействованных компаниях, может происходить при помощи приобретения контрольных пакетов акций этих компаний со стороны третьей компании и рядом других способов.