Эффективност государственного управления

Матрица «Сетка развития товара и рынка» дает представление о концепции общей  стратегии. Выработанные с помощью  этой матрицы общие стратегии  подлежат в дальнейшем доводке одним  из способов до полной адекватности целям  развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы. 
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п. 
Квадрант II — означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. 
Квадрант III показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки. 
Квадрант IV — стратегия диверсификации. 
Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. 
Угрозы и риски при проведении стратегии диверсификации:

• Недоучет реальных потребностей для существующих игроков на рынке.
• Ограниченный спрос на инновационные товары и услуги на стадии вхождения в рынок.
• Высокий удельный вес затрат, связанный с информированием нового рынка о новых товарах и услугах. Т.е. агрессивная реклама, главная цель – сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов.
• Неадекватность параметров товара или услуги существующим технологиям потребления или использования ( высокие входные барьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребителем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара).
• Конкуренция между товарами заменителями, то есть между существующими на рынке и новыми товарами или услугами ( не в аспекте уникальных свойств товара, а в аспекте ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка).
• Потребность в инвестициях и финансовой поддержке в целях формирования нового рынка, главного круга потребителей.
• При данной стратегии осуществляется не вертикальный маркетинг, где сначала определяют потребности, затем разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок. Реализуя эту стратегию производят латеральный маркетинг. При этом осваивается принципиально новый товар, и предположить спрос на него трудно. В процессе латерального маркетинга выпускается новый товар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существующих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков.

Например  киндер-сюрприз – и шоколад и игрушка одновременно. При выпуске просто шоколада происходит деление существующего рынка, а при выпуске киндер-сюрприза частично замещается рынок шоколада и частично игрушек. 
При выпуске нового товара сначала необходимо изучить мотивы человека, чтобы предположить вероятный спрос. Но, как показывает общеизвестная статистика: из 50000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточности только 50.  
При такой стратегии  необходимо не только создать рынок, но и раскрутить его, что является очень сложной задачей. 
Позитивные моменты. Стратегия диверсификации может относиться к бизнесу, товару, виду деятельности.

• По отношению к бизнесу дифференциация может снижать риски со стороны валютного регулирования, внешней и внутренней коньюктуры, внешних и внутренних конкурентов.
• Происходит оптимизация движения денежных потоков (особенно в Российских условиях). Можно снижать налоговый пресс (например толлинг).
• Обеспечение прорыва на отдельных рынках за счет имеющихся финансовых ресурсов и их перераспределения.
• Возможность использования современных технологий в различных сферах бизнеса.

Опыт  выработки стратегии различных  фирм показывает, что они редко  останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего  общая стратегия представляет собой  комбинацию перечисленных стратегий. 
Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности  ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.  
Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее. 
В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. 
Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая «матрица

Матрица «рост – доля рынка» Бостонской консультационной группы построена следующим образом.

• Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером, т.е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше – то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10; деления нанесены по логарифмической шкале.
• Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он ранжируется от 0 до 20%, верхний предел может быть и больше. 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
• Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост-доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта.
• Каждый квадрант матрицы отражает различную ситуацию с движением денег. Применяется следующая классификация квадрантов:
• вопросительный знак – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
• звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;
• денежная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
• собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли, либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Проведя анализ портфеля продукции с помощью  матрицы «рост-доля рынка», руководство  может увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции фирмы. Такой анализ позволяет принять решение по поводу того, какую судьбу уготовить продуктам в будущем: начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п. и соответственно принять решения по капиталовложениям по каждому из продуктов. 
Недостатками этого метода являются следующие:

• матрица не предполагает определенных стратегий;
• немногие компании могут использовать ее концепцию;
• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;
• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

В тоже время чтобы в условиях конкурентного  взаимодействия с другими организациями  добиваться поддержания баланса  в обмене с внешней средой, необходимо выяснить какие угрозы и какие возможности (табл. 11.5.) таит в себе внешняя среда.

Изучение  угроз и возможностей внешней  среды содействует обеспечению  устойчивого существования организации  и повышению эффективности менеджмента. 
Сильные и слабые стороны (табл. 11.6.) внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.