Эффективност государственного управления

Эффективность менеджмента (ЭМ) может быть выражена следующим образом: 
ЭМ = ЭОУ х ЭУ; 
- где: ЭОУ – эффективность управляемой системы (объекта управления); 
ЭУ – эффективности управляющей системы (субъекта управления). 
Обобщающие показатели экономической эффективности управляемой системы. Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других используется обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта – прибыль. 
Частные показатели экономической эффективности управляемой системы. Частных показателей экономической эффективности управляемой системы более 60. К ним относятся рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда. 
Обобщающие показатели социальной эффективности организационной системы. Обобщающими показателями социальной эффективности организационной системы могут быть: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др. 
Частные показатели социальной эффективности организационной системы. Частными показателями социальной эффективности организационной системы являются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажный сервис и др. 
Показатели эффективности управляющей системы. Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.  
Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (ЭУ) (субъекта управления): 
ЭУ = П : ЗУ    или   ЭУ  = Д : ЗУ; 
- где: П – прибыль организации; 
Д – доход организации; 
ЗУ – затраты на управление. 
Частные показатели эффективности управляющей системы: 
1. Доля численности управленческих работников (КЧ) в общей численности работающих в организации: 
КЧ = ЧУ : Ч;   
- где: ЧУ – численность работников управления; 
Ч – численность работников организации. 
2. Доля затрат на управление (КЗ) в общей сумме затрат организации: 
КЗ = ЗУ : З, 
- где: З - общие затраты организации. 
3. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг) (КЗП): 
КЗП = ЗУ : К, 
- где: К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг). 
4. Норма управляемости (КУ): 
КУ = Ч : ЧУ  
- где: Ч – численность работников организации; 
ЧУ – численность работников управления 
К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:  
- снижение трудоемкости обработки управленческой информации; 
- сокращение управленческого персонала; 
- сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.  
Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности. 
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. 
Коэффициент эффективности совершенствования управления (КЭ): 
КЭ = ЭГ : ЗУ, 
- где: ЭГ — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;  
Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления. 
Годовой экономический эффект (ЭГ) может рассчитываться по формуле: 
ЭГ = С - ЗУ х ЕН , 
- где: С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;  
ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности. 
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности (КЭ) (близкий по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования управления): 
КЭ  = ЭО : ЗУ , 
- где: ЭО — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;  
ЗУ — общие затраты на совершенствование управления. 
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности. 
Показатели социальной эффективности управляющей системы. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий трудовой жизни и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов, облегчении и повышении содержательности его труда. 
Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений принятых по предложениям персонала организации, количество работников привлеченных к разработке управленческого решения и др.  
Частные показатели социальной эффективности управляющей системы – это степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п. 
Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда в определенной степени ограничены. Поэтому получили распространение методы косвенной оценки, включающие определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, например:  
ЭУс = Ру : УУ; 
- где: ЭУс – показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы; 
Ру – результативность управления (например, прирост производительности труда, или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т.п.); 
УУ – удельные управленческие затраты; 
Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:

• на этапе анализа - с целью определения целесообразности перестройки организации труда;
• на этапе оптимизации - с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);
• на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий  по совершенствованию организации  труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия). 
Однако необходимо учитывать, что оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной практически невозможной процедурой. В тоже время возможно использование следующих показателей. 
Годовой экономический эффект (ЭГ) можно рассчитать по формуле: 
ЭГ= (С1 - С2 ) х В2 - ЕН х ЗЕД; 
- где: С1 , С2 — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.; 
В2 — годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда в натуральном выражении; 
ЕН — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости - ТН ); ЕН  для мероприятий по совершенствованию организации труда устанавливается равным 0,15; ТН = 6,7 года; 
ЗЕД  - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий. 
По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организации труда может быть определена по следующей формуле: 
Э   =  ЭВ + ЭДС  +  ЭТ  - З,  
- где: Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.; 
ЭВ  — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.; 
ЭДС  - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах; 
ЭТ - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.; 
З — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб. 
Наряду с традиционными методами, учитывающими максимизацию производительности и минимизацию затрат, возможно применение бальных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления: 
1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.  
Аддитивный критерий (А): 

11.3. Диверсификация менеджмента; типология  и выбор альтернатив эффективного  управления.  
Диверсификация, специализация и интеграция – это стратегии, эффективного менеджмента.  
Разработка и реализация стратегических решений, соответствующих внешним и внутренним условиям функционирования организации, ориентированных на совокупность, как глобальных идей развития, так и идей конкретного периода является главным источником эффективного менеджмента. Формулировка стратегии (образа действий), распространяющейся на долгосрочные цели и действия организационной системы, адекватный для решения этой проблемы инструментарий - центральное звено управления. Этот вид деятельности управленческого персонала в менеджменте получил название «стратегическое управление». Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-х – 70-х годов 20 века для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Систему стратегического управления, элементами которой выступают субъект управления и объект управления, принято называть стратегическим менеджментом.

Стратегический  менеджмент обеспечивает достижение перспективных  целей развития организации поэтапно: анализ перспектив ® анализ стратегических преимуществ ® установление приоритетов. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

• выделение ресурсов организационной системы под стратегические цели независимо от фактической структуры управления ее деятельностью;
• создание центров руководства каждой стратегической целью;
• оценку и стимулирование подразделений организации и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Содержание  понятия «стратегия», используемого  в стратегическом управлении, раскрывается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как совокупность долгосрочных, соподчиненных, скоординированных задач, касающихся поведения в среде, решение которых должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Таким образом, эффективный менеджмент требует систематизированной и целенаправленной программы действий, снижения количества задач до разумных пределов. Стратегия не должна быть слишком сложной, должна состоять из серий простых задач и содержать варианты, различных подходов к достижению целей.  
Уровни разработки стратегии организации. Предусматривается субординационный метод разработки стратегии: высшее руководство организации – руководство стратегических зон хозяйствования (СЗХ), отделений организации – функциональные руководители – менеджеры низшего уровня (руководители отделов, в том числе функциональных) (Табл. 11.2. ). Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух выше названных направлений. Дефицитные ресурсы целесообразно концентрировать на самых главных перспективах и результатах.  
Какой бы ни была программа организации она должна решить вопрос о масштабе и структуре основной деятельности, определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует. В связи с этим необходимо осуществлять специализацию, пытаясь извлечь из нее максимальный эффект. При этом необходимо подчеркнуть, что диверсификация основной деятельности также очень важна. При выборе масштаба и структуры основной деятельности организации необходимо сделать выбор из

следующих двух вариантов: 
- ограниченная сфера деятельности одного направления - специализированная организация (одиночный бизнес); 
- деятельность, включающая ряд принципиально различных направлений – диверсифицированная организация. 
При этом необходимо определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. 
Соотношение между диверсификацией, специализацией и интеграцией. Какой бы ни была программа организации она должна решить вопрос о масштабе и структуре основной деятельности, определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует. В связи с этим необходимо осуществлять специализацию, пытаясь извлечь из нее максимальный эффект. При этом необходимо подчеркнуть, что диверсификация основной деятельности также очень важна. Баланс между диверсификацией и специализацией определяет масштаб деятельности организации. В менеджменте выделяют два главных типа диверсификации - связанную и несвязанную. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организационной системы, связанную с существующими областями (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами деятельности организации.  
Современная концепция эффективного стратегического менеджмента предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Анализ проводится с учетом специализации организации и предполагает соответствующую диверсификацию. Такой подход позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. 
Питер Ф. Друкер отмечает, что осуществление специализации и диверсификации изолированно друг от друга редко приводит к успеху.  
Для обеспечения эффективности менеджмента организация должна быть диверсифицированной: