Бюджетирование

- оптимизация экономики производства с существенным снижением затрат;

- восстановление работоспособности существующей производственной базы комплекса в оптимальных объемах и обновление производственной базы за счет собственных и привлекаемых средств.
Основные мероприятия программы технического перевооружения.

1. Комплекс мероприятий по снижению расхода металла и энергоносителей, занимающих основную долю в затратах предприятия на производство продукции (внедрение систем учета металла и энергоносителей, осуществление программы энергосбережения, внедрение систем отопления производственных помещений комплекса с помощью инфракрасных излучателей, изменение технологии обработки стоков и т.д.). Результат - снижение расхода металла и энергоносителей.

2. Приобретение оборудования для решения проблемы неплоскостности прокатываемой полосы (стрессометров, вальцешлифовального станка, правильно-растяжной машины). Результат - рост выхода металла первой и второй категорий поверхности до 90% (среднеевропейский результат).

3. Поэтапная реконструкция термоагрегатов ЦХП с заменой футеровки, тиристоризацией, реконструкцией привода печных роликов и газовых затворов; внедрением комбинированного нагрева, установок принудительного охлаждения и систем регенерации водорода (результат - снижение энергозатрат).

4. Организация производства водорода из природного газа (результат - снижение затрат на производство водорода в 2 раза).

5. Организация производства магнитопроводов (результат - получение дополнительной прибыли от более полной переработки выпускаемой электротехнической стали).

6. Приобретение и монтаж агрегата резки и упаковки (результат - повышение марочности электротехнической стали, расширение рынков сбыта за счет возможности резки, разделения и упаковки ленты любой ширины).

Основные технико-экономические результаты реализации программы.
К 2015 году:

- рост объемов производства электротехнической стали до 264.000 тонн в год (или до 4.692 млн. рублей);

- рост прибыли от реализации продукции до 470 млн. рублей.

2.2. Бюджетирование

Краткосрочное финансовое планирование, основой которого является составление прогнозных финансовых бюджетов, существует на предприятии около двух лет назад. Первоначальные попытки создания бюджета в рамках оперативного планирования были предприняты в 1996-1997 годах. Тогда бюджет представлял из себя простейшую смету доходов и расходов фирмы за определенный период (как правило за неделю). Главной задачей, которую выполнял этот документ, было распределение денежных ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

В 1998 году начинается работа по подготовке и освоению нового формата бюджета. По своей форме он напоминал скорее всего отчет о движении денежных средств (см. табл. 6). Данный бюджет составлялся на один месяц и имел следующую структуру. В верхней части, называемой «доход» фиксировался поток денежных средств которые предприятие планировало получить от всех видов деятельности, включая приходы по экспорту и внутреннему рынку. Вторая часть – «расход», представляла собой совокупность всех расходов организации связанных с выпуском продукции, обеспечивающим нормальную отгрузку. В нее входили затраты объединенные в крупные блоки (Энергетика, Зарплата,
Вспомогательные материалы, Коммерческие расходы,

Налоги и т.д.). Отдельным блоком шли расходы по основному сырью и инвестиционной программе. Данный бюджет содержал входящий и исходящий остаток. Суммы затрат по статьям расходов разбивались на четыре недели внутри месяца. Отдельной колонкой планировалось движение денежных средств по бартеру и зачетам.

В течение месяца подводились итоги по выполнению плана, и осуществлялась функция контроля. Все внеплановые отклонения фиксировались и проходили анализ на соответствие с бюджетом.

Суммы затрат по статьям расходов планировались исходя их потребностей производства, рассчитанных на основе нормативного использования материалов, заработной платы и т.п.

Для составления этого бюджета использовались бюджеты служб и подразделений предприятия, в которых находили отражение все доходы и расходы данного подразделения на планируемый период. Бюджеты подразделений проходили «защиту» контрольных цифр у себя и в бюджетной комиссии.
Бюджетная комиссия состояла из определенного круга руководителей, которые принимали все решения относительно бюджета предприятия. В их компетенции находились вопросы утверждения, изменения, внесения оперативных поправок, принятия к исполнению, контролю, выработке мероприятий по исправлению негативных последствий и т.д.

Оперативную работу по данному бюджету осуществлял финансовый отдел, в котором существовало отдельное бюро – бюро бюджетирования.

С приходом на предприятие иностранного инвестора меняется отношение к бюджету. На смену старой форме, рассмотренной выше была предложена новая модель бюджетирования, которая кардинально отличается от того, что делалось на предприятии до этого. Новая модель была внедрена на основе модуля
«Бюджетирования», используемого иностранным инвестором на аналогичных предприятиях Западной Европы ( в частности Италии).

Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно определенное место возникновения затрат. В рассматриваемой модели было принято, что таковым являются производственные секции технологического процесса.

Первоначально рассчитывается бюджет продаж. Служба сбыта и маркетинга ежемесячно готовит прогноз продаж на следующий месяц, используя портфель заказов. Этот прогноз содержит информацию о структуре продаж в разрезе ассортимента и стоимости каждого вида продукции. Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д. Обобщенная информация проходит утверждение у руководителя отдела сбыта, а затем у бюджетного комитета, созданного по аналогии с предшествующим комитетом по бюджетированию. На основании прогноза продаж появляется бюджет продаж.

Бюджет по производству – следующая ступень подготовки общего бюджета.
Он рассчитывается исходя из бюджета продаж и плана производства продукции на соответствующий период (табл. 7) и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации. Расчет бюджета производства проходит по центрам затрат и представляет собой многоуровневую модель, позволяющую связать воедино расходы данного центра затрат по материалам, заработной плате, накладным расходам, налогам, производственные мощности и движение товарно-материальных ценностей.

Модель позволяет осуществлять сценарный анализ развития ситуации, благодаря подключению к автоматизированной системе управления бюджетированием «М-2».

Начиная с конца 2000 г. на предприятии ведется установка и внедрение программного комплекса - «Интегрированная система управления предприятием М-
2». В этом комплексе есть модуль, отвечающий за постановку вопроса бюджетирования. Именно он и связан с бюджетом продаж, позволяя решать многие задачи по моделированию. Он предназначен для обеспечения информационной поддержки и координации процессов финансового планирования и контроля. Модуль позволяет выполнять следующие функции:

- ведение бюджетов предприятия в разрезе центров ответственности, периодов и вариантов планирования;

- формирование бюджета доходов и расходов предприятия;

- формирование бюджета движения денежных средств;

- контроль динамики основных показателей доходов по сравнению с плановым уровнем и согласование изменений планов расходов на новом уровне;

- возможность проведения калькуляции при построении сводных бюджетов путем корректировки статей первичных бюджетов;

- комплексный отчет о состоянии статей бюджета;

- оперативный контроль за ходом исполнения различных бюджетов.

На приведенных ниже рисунках представлены некоторые из «окон» этого модуля (см. рис.9-12).

Далее составляется так называемый сводный бюджет месяца. Он представляет собой расчет в котором находят отражения данные по доходным и расходным статьям бюджета (см. табл. 8). Цель, которую выполняет данный расчет – определение планируемой прибыли. В верхней части представлены данные о доходах предприятия, а в нижней – о расходах. Причем расходы объединены в крупные блоки бюджетов по направлениям использования денежных средств (энергетика, ремонты и т.д.). Расчет каждого показателя проводится с использованием модуля автоматизированной системы, на основе нормативных показателей расхода материалов, заработной платы и т.д. Итогом

составления данной таблицы будет цифра планируемого результата
(прибыли или убытков).

Следующим шагом является разнесение затрат нашедших отражение в бюджете на центры затрат. При этом в центрах затрат формируются их бюджеты.
Структура этих бюджетов представлена в Приложении 2. Деление затрат происходит на основные материалы, производственные затраты, энергетику, цеховые затраты, заводские накладные затраты, общезаводские расходы.

В течение месяца происходит заполнение отчетных форм по центрам затрат. Вносятся фактические данные о производстве, выпуске и отгрузке готовой продукции, затратах понесенных при производстве, движении материальных ресурсов.

В конце месяца бюджет представляется в законченном виде для утверждения в бюджетный комитет. Комитет рассматривает выполнение бюджета, выявляет изменения и отклонения от первоначального плана.

Далее происходит обработка данных фактического и планового бюджета в модуле «Бюджетирование» и привязка полученных результатов к управленческому учету.

Управление бюджетированием на предприятии осуществляется под руководством директора по бюджету. Эту должность занимает начальник финансово-бюджетного управления. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Кроме того, как отмечалось выше существует также бюджетный комитет – консультативная группа составленная из руководителей верхнего звена и представителей инвестора, которая может включать и внешних консультантов.

Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой бюджетного планирования, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

На предприятии существует набор правил и инструкций, регламентирующих разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей, отражающих политику и организационную структуру предприятия. Эти правила используются при составлении бюджетов различных уровней.

Весь процесс управления бюджетированием условно делится на три составные части: контроль-диагностика, предложения и внедрение.

В части диагностики существует анализ информационных потоков, ассортиментный анализ производства, анализ планирования и учета затрат, анализ управления кредиторской и дебиторской задолженностями и анализ финансового положения. Интегрированная система управления предприятием позволяет провести диагностику процесса бюджетирования. При этом определяются узкие места, отклонения от плановых показателей, изменения структуры использования товарно-материальных ценностей и т.д. На основе полученных данных строится модель, позволяющая оперативно воздействовать на факторы, негативно влияющие на ход выполнения бюджета.

Предложения, разрабатываемые на основе проведенной диагностики, представляют собой разработки, рекомендации и методы, используемые при дальнейшем управлении процессом бюджетирования. Так на основе ассортиментного анализа, анализа затрат и планирования, анализа управления задолженностями происходит формирование общего бюджета предприятия, строится прогнозный баланс, баланс движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках. Формирование бюджета предприятия предполагает разработку стратегических показателей развития, рекомендации по учетной политике и т.д.

Модуль «Управление бюджетированием» предназначен для принятия оперативных и стратегических управленческих решений и реализации контура обратной связи в интегрированной системе. Являясь сложно организованным графом, позволяющим последовательно детализировать отдельные суммы в различных тематических линиях системы.

Структура программы позволяет пользователю, перемещаясь от следствий к причинам абсолютно достоверно выявить узкие места в организации управления бюджетированием, в качестве обратной связи принять соответствующие меры и проследить внесенные в систему изменения на данных последующих периодов.
Предусмотрена оценка корректности принимаемых управленческих решений, как на этапе итерации, так и при внесении оперативных изменений

Каждую статью любого бюджета можно проанализировать отдельно, восстановив как всю информацию по ее планированию – по всем итерациям и изменениям, так и первичные документы, на базе которых фиксировалось ее фактическое выполнение.

Таким образом, руководство предприятия имеет возможность оценить комплексное состояние и эффективность деятельности, при необходимости перераспределить финансовые потоки, отслеживать качество принимаемых управленческих решений.

3. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ

ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Проблемы российских предприятий

О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации предприятия.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис. 13 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах

Рис.13. Проблемы связанные с организацией финансового планирования[33] по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.).

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании
(затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.