Бюджетирование

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской задолженности.

Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.

Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия.

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. В Приложении 1 табл. 15 и табл. 16 представлено содержание прогнозов отчетов о движении денежных средств по видам деятельности.

Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.

1.2.2. Анализ и контроль за выполнением бюджета

Контроль – продолжение планирования, сопровождающее процесс реализации планов. Контроль в экономическом смысле – это наблюдение и управление, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроль содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению[25]. Задачи контроля состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимых действий (принципиальная схема осуществления контроля в области бюджетирования представлена ниже на рис. 6.).

Контроль – это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей.

Контроль за исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово- хозяйственной деятельности.

Оперативный контроль достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль).

Рис. 6. Схема осуществления контроля в области бюджетирования[26]

Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная, так и расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей.
Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета.
Ежемесячный план разрабатывается за 1 – 2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов
– основание для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов – расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: своевременному внесению платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергоносителей, выплате заработной платы.

Для эффективного управления ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом.

При необходимости руководство предприятия принимает решение о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Менеджеры предприятия при оценке результатов и совершенствовании процесса производства используют анализ отклонений фактических результатов
(издержек) от нормативных. Контроль и корректировка исполнения бюджетов могут осуществляются с использованием методики много уровневого анализа отклонений. Уровень отражает степень детализации показателей.

Уровень нулевой называют поверхностным (табл. 1). Уровень первый называют углубленным ( табл. 2).

Таблица 1

Анализ отклонений за 2001 г.[27]
|Показатели |Сумма, |Доля, |
| |ден. ед. |% |
|1 |2 |3 |
|Фактическая операционная прибыль |1 400 |1,3 |
|Бюджетная операционная прибыль |112 000 |100 |
|Отклонения от жесткого бюджета |-110 600 |98,7 |

В анализе первого уровня предусматривается использование основного бюджета, т.е. плана, который не предусматривает изменение объема или других условий в плановый период.

В практике используют гибкий бюджет («переменный»), приспособленный к меняющемуся объему.

Таблица 2

Анализ отклонений за 2001 г[28].
|Показатели |Фактически,|Доля, %|Жесткий |Доля, % |Отклонения, |
| | | |бюджет, | |ден. ед. (+,-)|
| |ден. ед. | |ден. ед. | | |
| | | | | |(гр.2-гр.4) |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Объем продаж, |10 000 |---- |12 000 |--- |-2 000 |
|ед | | | | | |
|Выручка |720 000 |100,0 |840 000 |100,0 |-120 000 |
|Переменные |546 600 |75,9 |552 000 |65,7 |-5 400 |
|расходы | | | | | |
|Маржинальный |173 400 |24,1 |288 000 |34,3 |-114 600 |
|доход | | | | | |
|Постоянные |172 000 |23,9 |176 000 |21,0 |-4 000 |
|расходы | | | | | |
|Операционная |1 400 |0,2 |112 000 |13,3 |-110 600 |
|прибыль | | | | | |
|Отклонения от основного бюджета |-110 600 ден. |
| |ед. |

Гибкий бюджет является неотъемлемой частью анализа второго уровня.
Отклонение прибыли распадается на две категории: а) отклонение, вызванное изменением объема продаж, появляется при составлении основного и гибкого бюджета, цена и удельные переменные расходы постоянны; б) отклонение от гибкого бюджета появляется при сравнении фактических данных и гибкого бюджета, берется фактический объем продаж.

Отклонение от при- Количество единиц реализованной Плановый были, вызванное из- продукции по гибкому бюджету удельный менением объема минус количество единиц реализованной маржинальный продаж продукции по основному бюджету доход

Второй уровень (см. табл. 3) анализа характеризует отклонения, вызванные изменением объема продаж. Они могут в свою очередь детализироваться, показывая влияние структурных сдвигов, емкости рынка, доли на рынке.

Данная проблема полностью ложиться на плечи отдела маркетинга, который должен, несмотря на влияние различных факторов, обеспечить запланированный объем продаж.

Таблица 3

Анализ отклонений за 2001 г[29].
|Показатели |Фактически|Отклонения|Гибкий |Отклонение|Статичный |
| |, |, |бюджет, | |бюджет, |
| |ден.ед. |ден.ед. |ден.ед. |в объеме |ден.ед. |
| | |(гр.2-гр.4| |продаж, | |
| | |) | |ден.ед | |
| | | | |(гр.4-гр.6| |
| | | | |) | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|Выпуск, ед. |10 000 |--- |10 000 |-2 000 |12 000 |
|Выручка |720 000 |+20 000 |700 000 |-140 000 |840 000 |
|(объем | | | | | |
|продаж) | | | | | |
|Переменные |546 600 |+86 600 |460 000 |-92 000 |552 000 |
|расходы | | | | | |
|Маржинальный |173 400 |-66 600 |240 000 |-48 000 |288 000 |
|доход | | | | | |
|Постоянные |172 000 |-4 000 |176 000 |--- |176 000 |
|расходы , | | | | | |
|д.е. | | | | | |
|Операционная |1 400 |-62 600 |64 000 |-48 000 |112 000 |
|прибыль , | | | | | |
|д.е. | | | | | |
| |-62600 д.е. |-48 000 д.е. |
| |Отклонение от гибкого бюджета |Отклонение от объема |
| |Отклонение от статистического бюджета -110 600 |

Сравнение данных первого и второго уровня анализа и данных гибкого бюджета может быть недостаточно для объективных выводов, и в этом случае проводят анализ отклонений третьего уровня (табл. 4).

Таблица 4

Анализ отклонений третьего уровня[30]

|Детализация ценового |Детализация отклонения |Детализация |
|отклонения | |Отклонения |
|Территория «А» |По материалам |По объему продаж |
|Территория «В» | | |
|Ценовое отклонение |(фактор норм, фактор |По структурным сдвигам |
|(Sales price) |цен), трудовым и прочим| |
| |затратам | |

Возможных уровней детализации может быть много. Например, влияние отклонения цен по районам может быть подразделено по покупателям, торговым агентам, сезонам года и т.д. Степень детализации и число уровней анализа определяется руководителем.

Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной организации системы управления бюджетированием.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор
(вице–президент по финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Кроме этого создается комитет по бюджету (см. рис. 7).

Комитет по бюджету – это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов.
Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельности компании[31].

Руководство по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей; они выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как, и в какой форме нужно делать.

2. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

2.1. Характеристика предприятия

2.1.1 Краткая историческая справка

Общество с ограниченной ответственностью «ВИЗ-Сталь» (в дальнейшем 000
«ВИЗ-Сталь») образовано 01 июля 1998 года (свидетельство о регистрации с изменениями и дополнениями N Р-11550.17 от 23.08.1998 года, выдано
Государственной регистрационной Палатой при Министерстве юстиции Российской
Федерации) на базе комплекса по производству холоднокатаной электротехнической стали открытого акционерного общества «Верх-Исетского металлургического завода» (ОАО «ВИЗ»).

При этом общая производственно-управленческая структура общества полностью повторяет структуру управления и производственную структуру ОАО
«ВИЗ», все основные виды деятельности, системы обслуживания и обеспечения, а также кадровый состав остаются без изменения. Все виды организационного и производственного взаимодействия обществ урегулированы и регламентируются договором о порядке оказания взаимных услуг, а действие всей управленческой документации ОАО "ВИЗ" приказом распространено на функционирование 000 "ВИЗ-
Сталь". В этой связи в исторической справке приведены сведения о Верх-
Исетском заводе в целом.

Завод - старейшее металлургическое предприятие города. Рождение Верх-
Исетского завода состоялось 8(19) ноября 1726 года. Инициатором строительства был сподвижник царя-реформатора Петра I и опытнейший специалист горнозаводского дела Вильгельм де Геннин. Благодаря его личному участию в опытах по плавке руд, уже в первые годы существования завода верх- исетское железо обрело широкую известность отличным качеством. Его охотно покупали не только российские, но и британские купцы.

Основные даты в истории предприятия.
- 1726 год - создание производства для обработки чугуна Екатеринбургского и Уктусского заводов.
- 1736 год - строительство первой доменной печи. Завод становится самостоятельным предприятием.
- 1814 год - кровельное железо производства Верх-Исетского металлургического завода с маркой "А.Я.-Сибирь" и клеймом соболя приобретает мировую известность.
- 1880 год - строительство на заводе листобойного и листокатального цехов.
- 1894 год - получен первый мартеновский металл.
- 1914 год - впервые в России освоено производство динамкой стали. Начало специализации предприятия на выпуске горячекатаного электротехнического металла.
- 1915 год - построен сутуночный цех.
- 1927 год - введен в эксплуатацию новый динамный цех. Горячекатаная электротехническая сталь становится основным видом продукции.
- 1929 год - осуществлена первая плавка электропечной горячекатаной трансформаторной стали.
- 1932 год - построен мартеновский цех.
- 1934 год - достигнут объем производства горячекатаной электротехнической стали, полностью обеспечивающий потребности электротехнической промышленности страны.
- 1973 год - введен в эксплуатацию крупнейший в Европе комплекс цеха по производству холоднокатаной трансформаторной стали. Начало специализации предприятия на выпуске холоднокатаного электротехнического металла.
- 1978 год - впервые в стране освоено производство холоднокатаной изотропной стали.
- 1987 год - закрыто производство горячекатаного электротехнического металла. Сутуночный цех перепрофилирован на производство квадратной заготовки. Начата реконструкция листопрокатного цеха с размещением производства эмалированных моек и ванн.
- 1988 год - освоение промышленного производства анизотропной холоднокатаной электротехнической стали толщиной 0.30 мм.
- 1989 год - освоение промышленного производства холоднокатаной высоколегированной изотропной электротехнической стали толщиной 0.18-

0.35 мм.
- 1990 год - введен в эксплуатацию цех эмалированной посуды с тефлоновым покрытием.
- 1991 год - Верх-Исетский металлургический завод получает статус арендного предприятия.
- 1991 год - в цехе холодной прокатки начато освоение производства тонколистового углеродистого металла для автомобильной промышленности и бронирования кабеля, нержавеющей тонколистовой стали различных марок.