Бюджетирование как управленческая технология

    Данный  подход не предлагает какую-либо новую вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию компании, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

    Стратегия компании может рассматриваться в двух измерениях:

1. ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений);
2. стратегическое позиционирование, поддержание конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

    С этой точки зрения можно заключить, что система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для компании, которое ориентируется на стратегию  использования достижений (частично, поддержание достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации компании вынуждена «считать каждый рубль» своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев.

    Контрольные вопросы:

1. Дайте определение терминам «бюджет», «бюджетирование».
2. Что является объектом и субъектом бюджетирования?
3. Какими принципами руководствуются при разработке бюджетов организация?
4. Назовите основные функции и цели системы бюджетирования.
5. Перечислите виды бюджетов и поясните их суть.
6. Чем характеризуется ЦФО? Перечислите их основные типы.
7. Перечислите принципы системы бюджетирования.
8. Дайте определение терминам «бюджетный период», «бюджетный цикл», «инфраструктура бюджетирования».
9. Поясните сущность планирования как основы бюджетирования. Что включает в себя контроль в системе бюджетирования?
10. Перечислите и поясните подходы к реализации системы контроля бюджета организации.

2. Особенности бюджетного процесса в железнодорожной компании

2.1 Особенности бюджетного управления в транспортной компании

    Системообразующей компанией, функционирующей на рынке  перевозок, является ОАО «РЖД», в  полном объеме осуществляющая руководство  филиалами - железными дорогами и  дирекциями. Каждой отраслью железнодорожного хозяйства (локомотивное хозяйство, вагонное, хозяйство пути и др.) руководит в порядке соподчиненности низших звеньев высшим соответствующий департамент ОАО «РЖД» или центральная дирекция.

    Управление  строится на сочетании территориального и отраслевого (производственно-технического) принципов. По территориальному принципу железнодорожная сеть делится на дороги, а по отраслевому – на департаменты, центральные дирекции, службы дорог, региональные дирекции и отраслевые структурные подразделения; по функциональному принципу – на департаменты ОАО «РЖД» и службы на дорогах, занимающиеся прогнозированием, планированием, финансированием, учетом.

    К структурным подразделениям железных дорог и дирекций относятся:

• станции (сортировочная, грузовая);
• депо (вагонное эксплуатационное, вагонное ремонтное, локомотивное эксплуатационное, локомотиворемонтное);
• дистанции (пути; сигнализации, централизации и блокировки; информатизации и связи, электроснабжения и др.).

    Все структурные подразделения являются производственными, так как железнодорожный транспорт относится к отраслям материального производства, а труд транспортных рабочих – к производительному труду.

    Организация, планирование и управление производственными  процессами на железнодорожном транспорте регламентируются Уставом железных дорог, Правилами технической эксплуатации железных дорог, Нормативами технологических процессов, правилами и нормативами по всем видам ремонта и технического обслуживания подвижного состава и других средств транспорта.

    Действующая система управления железнодорожным транспортом, позволяет объединить все структурные подразделения для решения общих стратегических задач, при этом она постоянно совершенствуется в направлении создании крупнейшего диверсифицированного транспортного холдинга.

    Все структурные подразделения, выполняя конкретные производственные операции по организации перевозочного процесса, образуют единую производственно-экономическую  систему, основная задача которой –  обеспечить выполнение плана перевозок  грузов и пассажиров и реализацию других видов деятельности.

    Относительная экономическая обособленность структурных  подразделений в рамках корпоративной  системы управления обуславливает  и обособление их затрат на выполняемые  работы.

    Каждое  структурное подразделение планирует  величину затрат, которая определяется планом перевозок и эксплуатационными и техническими условиями работы на конкретных участках железнодорожной сети. Внутрифирменный механизм финансово-экономических взаимоотношений в ОАО «РЖД» определяет общие вопросы организации финансово-экономической деятельности и управления финансами.

    Финансы – экономическая категория, характеризующая  как процесс образования, распределения  и расходования денежных средств  в компании в ходе формирования ее доходов, расходов, накоплений, так и возникающие при этом финансовые отношения.

    Финансовые  ресурсы – финансовые средства, формируемые в результате производственно-экономической  и финансовой деятельности компании.

    В состав основных источников поступления  финансовых ресурсов ОАО «РЖД» входят:

    по  текущей (операционной) деятельности:

1. доходы от основных видов деятельности:

    - грузовых перевозок;

    - пассажирских перевозок в дальнем  следовании;

    - пассажирских перевозок в пригородном  сообщении;

    - предоставление услуг инфраструктуры;

    - предоставление услуг локомотивной тяги;

    - ремонт подвижного состава; 

    - строительство объектов инфраструктуры;

    - научно-исследовательские и опытно-конструкторские  работы;

    - предоставление услуг социальной  сферы

2. доходы от прочих видов деятельности:

    -.ремонта  подвижного состава компаний-собственников;

    - сдачи подвижного состава в  аренду;

    - производства промышленной продукции;

    - строительства;

    - других видов выполняемых работ  и оказываемых услуг.

    доходы  по финансовой деятельности включают:

• доходы от размещения облигаций и других ценных бумаг краткосрочного характера ОАО «РЖД»;
• доходы от продажи ранее приобретенных на срок до 12 месяцев акций, облигаций и других ценных бумаг сторонних организаций;
• проценты и дивиденды по ранее приобретенным на срок до 12 месяцев акциям, облигациям и другим ценным бумагам сторонних организаций.

    доходы  по инвестиционной деятельности включают:

• собственные средства –чистая (нераспределенная) прибыль;
• привлеченные средства от размещения облигаций и других ценных бумаг долгосрочного характера (на срок более 12 мес.) ОАО «РЖД»;
• долгосрочные средства (кредиты и займы);
• доходы от продажи ранее приобретенных на срок более 12 месяцев акций, облигаций и других ценных бумаг сторонних организаций;
• доходы от продажи земельных участков, зданий или иной недвижимости, оборудования, нематериальных активов и других внеоборотных активов;
• проценты и дивиденды по ранее приобретенным на срок более 12 месяцев акциям, облигациям и другим ценным бумагам сторонних организаций;
• средства из федерального бюджета на финансирование инвестиционных федеральных Программ;
• субсидии и субвенции из федерального, регионального и местных бюджетов на срок более 12 месяцев (компенсации расходов по пассажирским перевозкам, экономические программы развития регионов и др.).

    Направления расходования финансовых ресурсов

    Основными направлениями использования финансовых ресурсов ОАО «РЖД» являются:

    по  текущей (операционной) деятельности:

• расходы по основным и прочим видам деятельности, относящиеся на издержки производства;
• выплаты социального характера, не относимые на производство и реализацию продукции (перевозок, товаров, услуг), и включаемые в состав внереализационных расходов ОАО «РЖД»;
• расходы по уплате налогов и сборов, штрафов и пени в бюджеты (федеральный, региональные, местные);
• расходы на обслуживание кредиторской задолженности, кредитов и займов (уплату процентов и погашение основного долга);
• уплата штрафных санкций по хозяйственным договорам (соглашениям);
• выплаты дивидендов по акциям ОАО «РЖД»;
• прочие направления расходования средств, не противоречащие законодательству и уставу ОАО «РЖД»;

    по  финансовой деятельности:

• обслуживание облигаций и других ценных бумаг краткосрочного характера ОАО «РЖД», в т.ч. уплата процентов;
• приобретение на срок до 12 месяцев акций, облигаций и других ценных бумаг сторонних организаций;

    по  инвестиционной деятельности:

• капитальные вложения;
• расходы на обслуживание облигаций и других ценных бумаг ОАО «РЖД» долгосрочного характера;
• расходы на обслуживание кредиторской задолженности, кредитов и займов (уплату процентов и погашение основного долга);
• приобретение на срок более 12 месяцев акций, облигаций и других ценных бумаг сторонних организаций;
• приобретение земельных участков, зданий и иной недвижимости, оборудования, нематериальных активов и других внеоборотных активов.

 

2. Текущее и стратегическое бюджетирование

    Для обеспечения долгосрочного развития компании необходима взаимосвязь ее стратегических целей с долгосрочным и краткосрочным планированием.

    Стратегической  программой ОАО «РЖД» обозначены следующие стратегические цели:

• увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках;
• повышение производственно-экономической эффективности деятельности;
• обеспечение качества процессов и безопасности перевозок;
• достижение финансовой устойчивости и эффективности.

    Как правило, долгосрочное планирование характеризуется  периодом планирования более одного года (3-5 лет), меньшей степенью детализации  показателей плана, а также решением задач инвестиционного характера для достижения поставленных целей.

    Для детализации и уточнения долгосрочных планов используется система краткосрочного планирования (текущего бюджетирования). Краткосрочное планирование позволяет  обеспечивать достаточную степень  подробности показателей, при этом период планирования составляет один год с интервалами планирования: квартал, месяц.

    Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В  этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный утоняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и «прокатывается» вперед еще на один период. При этом краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, чем долгосрочный.