Бюджетирование как управленческая технология

    В процессе планирования рассматриваются  и оцениваются альтернативные варианты будущего развития, из которых выбирается наилучший. Поскольку принятие любых решений всегда связано с использованием имеющихся ресурсов, можно сказать, что цель планирования рациональное использование ресурсов. Следовательно, ресурсы организации в процессе планирования являются его объектом, а проекты планов, составленные руководителями структурных подразделений и одобренные высшим руководством, — его предметом.

    Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Главный  фактор — специфика организации. Содержание плана зависит от общих  условий производства, научно-технического и технологического развития организации и методов управления его. К факторам, обусловленным спецификой организации, относятся, например, концентрация капитала, уровень автоматизации управления фирмой и географическое положение.

    На  форму планирования оказывают влияние  факторы внешней среды, которые делятся на две группы:

1. прямого;
2. косвенного воздействия.
1. Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на принимаемые плановые решения, к таким факторам относятся поставщики и потребители, конкуренты, центральные и местные органы государственной власти и др.
2. Факторы косвенного воздействия – состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс и пр. Они не оказывают однозначного влияния на плановое решение, но могут сказаться на реализации этого решения.

    Для уменьшения возможности отрицательных  результатов планирования и эффективной  работы организации в процессе планирования необходимо соблюдать определенные принципы планирования:

1. Принцип обоснованности целей и задач организации. При этом выделяют цели:

• хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

• производственно-технологические, определяющие функциональное назначение организации;
• научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;
• социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников организации;
• экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2. Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности организации;

3. Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;
4. Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;
5. Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;
6. Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений компании после утверждения его руководством.

    В условиях развитого рынка планирование призвано обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов на основе прогнозирования состояния внешней среды. Таким образом, речь идет о гибком управлении компанией и оптимальном её развитии.

    Управление  невозможно без долгосрочного, стратегического  и текущего планирования деятельности организации и контроля реализации планов, а процесс планирования и  контроля результата деятельности требует  формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией руководство компании. Разработка производственных и финансовых бюджетов — важнейшая составляющая планово-аналитической работы хозяйствующих субъектов всех отраслей производства. Благодаря бюджетированию можно избежать нерационального использования средств, чему способствует своевременное планирование хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контроль за их реальным прохождением.

    Помимо  желаемых показателей выпуска, доходов  и затрат, планы компании должны включать список лиц, ответственных за достижение того или иного результата. Кто-то должен отвечать за каждую единицу выпущенной продукции и использованных ресурсов. Вместе с тем каждый управляющий – от высших менеджеров производственных объединений до мастеров смены или участка – должен знать, за какой участок работы и за какую часть общего плана он отвечает.

    Важную  роль в повышении эффективности  деятельности организаций играют процедуры контроля.

    Управление  бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет  всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление  данных, проверку информации и предоставление отчетов. 

1.6. Уровни управления  бюджетным процессом

    Высший  уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

    Второй  уровень – отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

    Третий  уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха) [4].

    Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:

    1) первый, верхний - контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия;

    2) второй, нижний - контроль за исполнением бюджетов подразделений.

    Контроль  исполнения бюджета базируется на четырех основных принципах:

    Принцип темпа определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения.

    Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Целостной системой учета хозяйственных операций в компании является бухгалтерский учет.

    Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что естественно включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета.

    Принцип ответственности – принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующего исполнения бюджета в рамках компетенций определенных регламентом.

    В регламенте бюджетирования и соответствующих  должностных инструкциях определяются задачи по контролю и анализу бюджета, назначаются ответственные исполнители, устанавливаются бюджетные поручения и сроки выполнения. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений.

    Оценка  выполнения планов выполняется постфактум, т.е. по окончании сроков выполнения некоторых предусмотренных планом операций. Особенно важную роль в обеспечении бесперебойной деятельности организации играет контроль за выполнением бюджетов. Периодичность контрольных процедур определяется с самого начала, вместе с утверждением бюджета. Если бюджеты составляются в помесячной разбивке, контроль осуществляется по истечении месяца. Управляющие регулярно отслеживают уровень выпуска и структуру денежных потоков компании, поскольку от этого зависит финансовая устойчивость бизнеса в текущем периоде и перспективы будущих успехов. Выполнение бюджетов становится критерием оценки работы самих управляющих, т.е. оценки того, как они организовали деятельность вверенного им подразделения. Выполнение плановых заданий структурными подразделениями ведется в основном в натуральных показателях, при этом определяется процент выполнения плана как отношение фактически достигнутых результатов к плановым значениям соответствующих показателей.

    Ключевым  элементом системы контроля является «отклонение». При этом предполагается использование метода исключения, в соответствии с которым менеджер сосредотачивает внимание только на значимых отклонениях и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно. Общая схема бюджетного контроля по отклонениям представлена на рис. 1.7.

    Четыре  подхода к реализации системы контроля бюджета организации:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
3. анализ отклонений в условиях неопределенности;
4. стратегический подход к анализу отклонений.
1. Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой (рис. 1.8.). Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета сопоставлением плановых бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

    В этой связи важным является вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения  важности издержек следует использовать итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока (или сумму чистой прибыли). Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

2. Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на прибыль или денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового показателя. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

    Шаг 1. Установление факторов, которые влияют на величину итогового показателя.

    Шаг 2. Определение суммарного отклонения итогового показателя от бюджетного значения.

    Шаг 3. Определение отклонения итогового  показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора.

    Шаг 4. Установление приоритетов влияния  отдельных факторов на величину итогового  показателя.

    Шаг 5. Составления окончательных выводов  и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

3. Анализ отклонений в условиях неопределенности предусматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно ей, все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т. д.) признаются неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности.

    Неопределенность  в отношении параметров бизнеса  порождает неопределенность результирующего  годового денежного потока или/и  прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью статистического моделирования.

4. Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности организации, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом её стратегии и поставленных целей. В соответствии с данным подходом, финансовый менеджер при проведении контроля выполнения бюджета должен анализировать степень соответствия фактической деятельности поставленным долгосрочным целям. В случае значительных отклонений фактических данных от запланированных в бюджете (и если установлено, что отклонение произошло вследствие планирования) корректируется не только бюджет, но и стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели.