Бюджетирование как управленческая технология

    Модифицированный  бюджет (stretch budget) является оптимистическим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж. Цифры модифицированного бюджета могут быть формальными и неформальными. Менеджеры оперативного уровня не должны отвечать за них.

    Пооперационное  бюджетирование (activity-based budget) предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ.

    Стратегический  бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенностей и нестабильности.

    Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.

3. Место бюджетирования в системе управления компанией

    Бюджетирование - это управление с использованием бюджетов, то есть среднесрочных, месячных, квартальных, годовых планов деятельности компании. Применение технологии бюджетирования означает, что бюджеты используются для планирования, контроля и принятия решений.

    Процесс бюджетирования охватывает следующие  этапы:

    - постановка целей; 

    - планирование;

    - контроль исполнения;

    - принятие решений по отклонениям.

    На  этапе постановки целей необходимо ответить на вопросы: "Что необходимо сделать?" и "Каких показателей  нужно достичь?". Ответы на эти  вопросы содержатся в стратегии  компании. Исходя из долгосрочных планов компании, ее руководители определяют основные задачи и целевые показатели на ближайший год:

    - какие результаты должны быть  получены в производстве и  сбыте продукции; 

    - какие новые продукты или услуги  должны быть выпущены на рынок; 

    - какие инвестиционные проекты  должны быть реализованы.

    Эти и другие целевые установки служат исходными данными для подготовки проекта бюджета компании.

    На  этапе планирования менеджеры разрабатывают  бюджеты сбыта и производства продукции, бюджеты отдельных подразделений  и проектов. Принятие менеджером ответственности за исполнение бюджетных показателей побуждает его экономно и бережно использовать необходимые для этого ресурсы и стимулирует к достижению наилучших результатов своей деятельности. В результате компания получает наиболее реалистичные прогнозы своей деятельности и надежную команду, ориентированную на их наилучшее осуществление. После сведения воедино всех планов формируются три основных бюджета компании:

    - бюджет доходов и расходов;

    - бюджет движения денежных средств; 

    - мастер-бюджет.

    Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние компании. При отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

    Затем проводится корректировка планов, разрабатываются  дополнительные версии бюджетов, предусматривающие  оптимистические и пессимистические прогнозы различных факторов, оказывающих  влияние на результаты деятельности компании.

    После утверждения бюджета компании он становится основой для текущего управления на весь период его действия.

    Для сопоставления фактически достигнутых  результатов с планами, на основании  данных управленческого учета формируется  фактический бюджет компании. Обычно подведение итогов и сравнение их с планами проводится ежемесячно. Значимое отклонение фактических результатов от плана должно служить сигналом, побуждающим руководство компании к принятию решений:

    - применить меры персональной  ответственности к менеджерам, не обеспечившим выполнение планов;

    - перераспределить ресурсы с целью  устранения выявленного отклонения;

    - скорректировать планы с учетом  новых обстоятельств; 

    - пересмотреть цели, положенные в  основу планирования в связи  изменением ситуации.

    Важной  составляющей системы бюджетирования является мотивация. Механизмы мотивации  в рамках бюджетного управления стимулируют  сотрудников к достижению показателей, которые зависят от результатов  их работы.

    Фактические цифры необходимо сравнивать с расчетными, имеющиеся отклонения – обосновывать. Нежелательные отклонения должны быть скорректированы. Любую неэффективность следует устранить.

    Для роста прибыли могут потребоваться  вложения в научно-исследовательские  работы, рекламу, обучение. Внутренний аудит по завершении проекта позволит менеджеру определить, как проекты выполнялись, и устранить все идентифицированные проблемы.

    В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт. В конце – он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность.

    Контроль  осуществляется с помощью регулярной подготовки отчетов о текущей  деятельности и распределении средств  в соответствии с планами (бюджетами).

    Таким образом, в рамках технологии бюджетирования планирование, контроль и принятие решений выполняются как тесно связанные процессы. Поэтому отклонение компании от намеченного курса выявляется не раз в год, когда уже поздно что-либо предпринимать, а оперативно, в момент возникновения нежелательных тенденций.

    Бюджетирование  должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь  необходимо выработать и утвердить  единые правила, на основе которых и  будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д.

    Регламент бюджетирования, сам бюджет, система  мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами. Таким  образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры.

    Регламент, закрепляющий функции бюджетирования в соответствующих Положениях (рис. 1.2), безусловно, важен. Его отсутствие может свести на нет саму идею бюджетирования. Но в то же время при разработке регламента необходимо учитывать реальную необходимость ввода того или иного регламента и взвешивать его на весах пользы и вреда для бизнеса и для конкретных людей. Введение жесткого бюджетного управления может привести к увольнению ведущих сотрудников компании и фирма понесет огромные убытки.

    Сбалансированными должны быть не только показатели управленческого  учета, но и самоуправление.

    Третий  ключ к успеху - автоматизация всего  процесса бюджетирования. На больших  предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это, прежде всего, автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

    Основные  преимущества автоматизации процесса бюджетного управления состоят в  следующем:

    - оперативность получения необходимой  информации;

    - аналитические возможности;

    - создание единого информационного  пространства;

    - активная система оповещения  об отклонениях;

    - снижение трудозатрат специалистов  на поиск и обработку информации.

    Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться  в регламенте. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

    Процесс перехода плана из категории “предварительно” в категорию “обязательно” должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения.

    Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров  учета. Особенно это актуально для  холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные  формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

    Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

    В бюджетах учитываются как финансовые показатели, так и натуральные. В связи с этим выделяются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО), отражающие финансовую структуру.

    ЦФО – характеризуется:

    - масштабом деятельности;

    - структурой доходов и расходов;

    - системой ключевых показателей  эффективности деятельности (КПЭ);

    - механизмом определения финансового  результата;

    - формами бюджетного планирования, контроля и анализа;

    - процедурами участия в бюджетном  процессе.

    Типы  ЦФО:

1. Центр доходов – Центр ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж. Для центра доходов формируется план продаж, а также смета расходов на обеспечение его деятельности. 
2. Центр затрат – Центр ответственности,  руководитель которого отвечает за выполнение производственного плана и  достижение планового уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Для центра затрат формируются производственная программа и смета затрат на ее выполнение. Контроль исполнения сметы затрат осуществляется с учетом реального объема и качества произведенных работ и услуг
3. Центр прибыли - Центр ответственности, руководитель которого ответственен за достижение конечного финансового результата – прибыли. В то же время это подразделение в большинстве случаев не обладает правом принятия решений в области капитальных вложений (инвестиций). Для центра прибыли формируются операционные бюджеты, бюджет прибылей и убытков, детализированный до уровня операционной прибыли, прибыли/убытка от продаж, прибыли/убытка до налогообложения, прибыли/убытка от обычной деятельности или чистой прибыли
4. Центр инвестиций - Центр ответственности, в котором полномочия руководителей расширяются  до принятия решений по осуществлению инвестиций. Для Центра инвестиций создается полный набор операционных и финансовых бюджетов, а эффективность его деятельности как на основе выполнения планов по прибыли, так и на основе оценки отдачи (рентабельности) инвестированного капитала.

    ЦФО – это единицы финансовой структуры, по которым ведется управленческий учет. Каждому ЦФО назначаются  соответствующие статьи бюджетов. Обычно для начала берутся бюджет движения денежных средств, активов-пассивов, доходов-расходов. И только когда выделены ЦФО, согласованы классификаторы статей бюджетов и определены регламенты их ведения, можно вводить в организации бюджетное управление.