Жизненный путь организации в бизнесе по Емельянову и Поварницыной

Для того чтобы опять сменить поле деятельности и получить основание для принятия серьезных решений, Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, которые  он выполнял как Менеджер, и начать выполнять функции Инвестора. А для этого надо найти управляющих, которые могли бы взять на себя ответственность за результаты раскрученных и новых бизнесов. Речь здесь идет о доверии к профессионализму и чувству ответственности человека, заявившего о своей готовности достичь требуемого результата. Причем часто это доверие подкрепляется отзывами с предыдущих мест работы человека, беседами с его прежними нанимателями и т. п. Но, тем не менее, задача найти менеджера, которому можно было бы передать свое дело — свое дитя, — становится центральной задачей для Инвестора в области работы с персоналом.

Второй  задачей в этой сфере становится определение правил игры, которые  бы позволяли регулировать отношения  Инвестора с управляющими. Эти  правила обязательно должны быть зафиксированы документально, и в них необходимо предусмотреть те задачи, ответственность за выполнение которых берет на себя менеджер, и те полномочия, которые ему даются.

Построить такие отношения в нашей действительности бывает чрезвычайно сложно, потому что Инвестор, идя на риск и передавая свое дело, не получает никаких гарантий того, что с этим делом ничего серьезного не случится. Для западного Бизнесмена, находящегося в ситуации правового регулирования бизнеса, риск, конечно же, значительно меньше. Именно поэтому для отечественного Инвестора особенно важно предусмотреть те показатели контроля, по которым он будет судить о ходе дел, главным из которых, бесспорно, на этом этапе становится показатель прибыльности.

Не менее  важно грамотно построить и мотивационные механизмы, чтобы менеджер чувствовал свою персональную заинтересованность в получении результата. И здесь мы подошли к еще одному ключевому моменту, характерному для этапа «внутреннего предпринимательства», — к вопросу о механизмах мотивации. На этом этапе она строится исключительно по результату. Здесь быть не может, например, ежеквартальных премий, как таковых, но могут и должны выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей или решение тех или иных задач. В случае же недостижения результатов начинает работать механизм ротации кадров, усиливающий установку на то что в бизнесе поощряется не процесс, а результат. А поскольку главным результатом считается прибыль, менеджер ставится перед необходимостью думать не только о приносимых его бизнесом доходах, но и о возможном сокращении расходов.

Фактически, таким образом, менеджеры становятся руководителями неких «проектных»  групп, которые собираются либо под задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Менеджеры сами подбирают себе персонал на основе конкурса. Помня о необходимости сокращения расходов и стараясь обойтись как можно меньшим количеством людей, в отличие от «механизированной» организации, где руководители подразделении всячески старались увеличить число сотрудников. На этом этапе менеджер сам строит отношения со своими подчиненными, определяя задачи, полномочия и ответственность каждого, а также проводя идею поощрения по достигнутым результатам.

При этом, как ни парадоксально, наряду с ростом значения прагматических ориентаций и установок, в компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, с которым мы встречались на этапе «тусовки». В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала «механизированная» организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу. Интересно также, что активность этою этапа тоже сильно напоминает предпринимательскую активность «тусовки»: и тут и там она охватывает массы, непосредственно заинтересованные в том, чтобы их деятельность давала результат.

Особую  роль в организации «внутреннего предпринимательства» играет и хорошо известное психологам слово «команда». Ведь лишь теперь каждый менеджер, получая возможность подбирать под себя людей, большое внимание обращает не только на уровень их профессионализма, но и на разного рода психологические характеристики. Ему нужны люди, которые смогут принять задачу развития бизнеса, как свою собственную, суметь занять относительно других членов команды такую позицию, чтобы обеспечить в случае необходимости замену кого-то из них. Но при этом иметь свой кусок работы, за который нести полную ответственность. Он отбирает людей, готовых рисковать вместе с ним, но все же стремящихся прорваться вперед.

Однако  поскольку целью этапа «внутреннего предпринимательства» становится повышение  эффективности работы компании, первостепенное значение получает все то, что связано  с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса. Здесь и  финансовый менеджмент, позволяющий грамотно прогнозировать движение денежных потоков в компании, и система управленческого учета. Однако не только Инвесторы, но и менеджеры, а с ними и рядовые сотрудники вовлекаются в «цифры». Которые не только показывают эффективность работы их бизнеса или их подразделения, но и определяют те бонусы, которые получат люди.

Стадия  стабилизации и стагнации:

Отлаженность  как деловых, так и психологических  моментов дает мобильной компании возможность  закрепиться на рынке и быстро реагировать на неизбежные изменения рыночной ситуации. И так может продолжаться довольно долго, потому что организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом за счет своей экономической эффективности.

Стагнацию же в такой структуре, как правило, вызывает несколько факторов. Это может быть просчет инвесторов и принятое ими неправильное решение, следствием которого становится вложение средств в нерентабельные направления бизнеса, которые не приводят к краху всей организации, но снижают ее экономические показатели. Это может быть и неудача менеджера, который, не рассчитав своих возможностей, взялся за непосильное для него дело. Это также может быть и трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.

Однако  поначалу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Вообще надо сказать, что зрелая организация, построенная по принципам «внутреннего предпринимательства», способна жить не менее долго, чем организация «механизированного» типа. Однако происходит это за счет работы разных механизмов. В то время как долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям вследствие рыночных обстоятельств, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов, которые в ней созданы. Таким образом, получается, что одного результата можно добиться разными организационными решениями, чем и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по типу «внутреннего предпринимательства», а банки, страховые компании и другие финансовые структуры — на основе принципов «механизации».

Стадия  кризиса:

Прежде  всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь  друг от друга, либо вступают в борьбу между собой за ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к выходу из подчинения головной организации и полной самостоятельности. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое направление. При этом в случае отсутствия резких различий между бизнесами по уровню доходности установить приоритеты оказывается достаточно сложно. Каждый же считает, что только его направление должно стать приоритетным для всей организации, и эта эгоцентрическая позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте.

Для российской действительности и российского  менталитета наилучший выход  из такого положения дел видится  в «самоопределении», которое все  мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий бывшего СССР.

Возникающие между отдельными направлениями  бизнеса проблемы становятся самым  тяжелым, но не единственным фактором наступления стадии кризиса. Существенную роль здесь играют также часто  встречающиеся случаи непродуманных  решений Инвесторов. Которые, заработав определенные деньги, стремятся вложить их в большое количество разных проектов даже в отсутствие разработанных бизнес-планов. Следствием этого становится тот самый факт, который вызывает так много нареканий со стороны успешных направлений, а именно — появление убыточных или нерентабельных проектов. И хотя по результатам общефирменного баланса могут получаться положительные результаты, такие направления становятся серьезным грузом, который тянет компанию вниз.Принципиальным моментом в развитии кризиса организации может оказаться и маркетинг.

И, наконец, еще об одном моменте, который  для сегодняшнего уровня развития российского  бизнеса часто становится принципиальным. Речь идет о том. Что найти человека на позицию управляющего бизнесом очень  непросто. Те люди, которые обладают предпринимательской жилкой и готовы брать на себя ответственность, стараются начать свой собственный бизнес. Таких же, кто сознательно идет на позицию наемного управляющего, в настоящее время на рынке труда катастрофически не хватает. Но если все же повезет подобрать соответствующую кандидатуру, то стоит иметь в виду, что энергетики и мотивации одного человека будет достаточно для раскрутки какого-то количества направлений, однако со временем произойдет мотивационное насыщение как результат психологически напряженной и ответственной работы, а также простого физического утомления. В ситуации же отсутствия управляющих-профессионалов именно данное обстоятельство может стать критическим для организации. В западной, да уже и в российской практике приходилось встречаться со случаями мотивации управляющих через предложение им доли собственности и введение их в состав акционеров. Такое решение часто дает позитивные результаты, однако имеет и свои ограничения, как психологические, так и с точки зрения бизнеса.

Этап "управления качеством"

Этап  «управления качеством» — это по меркам нашего времени, вершина развития организации в бизнесе. За девять десятилетий своей истории (если вести отсчет с момента издания первой работы по менеджменту в 1914 г.) бизнес прожил большую жизнь, но еще большую ему предстоит прожить.

К сожалению, в настоящее время мы можем  лишь слегка коснуться тех закономерностей  развития бизнес-организации, которые  характеризуют начало этапа «управления  качеством», затронув его позитивную и прогрессивную роль в преодолении противоречий предыдущего этапа. Но информации о том, что вызывает стабилизацию развития и даже стагнацию бизнеса на этом этапе, мы пока не имеем. Как не знаем и того, какие накапливающиеся внутри этого уровня организационного развития противоречия приведут к его кризису.

Итак, попробуем  остановиться на том, что можно проследить уже сегодня, и начнем, как положено, с определения самого понятия. «Управление качеством» — это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише. Которые вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.

Отнюдь  не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся законодателями мод и Лидерами, на которых ориентируются  все. Лидерами становятся только те. Кто  признается не только внутри своей организации, но и на рынке, а потому путь от Инвестора до Лидера может быть очень долог.

Очень интересные для психологов работы исследователей, занимающихся изучением рыночных гениев, свидетельствуют о том, что эта  загадка до сих пор не раскрыта. Однако феномен налицо: это люди особого психологического склада, способные увлечь за собой последователей.

Одним из важнейших источников власти являются, по мнению Дж. Ландрама, особые умения, навыки или уникальные способности. Он пишет: «Можно заключить, что предприниматели и инноваторы практически всегда щедро одарены силой знаний, поскольку нет иной причины, объясняющей тот факт, что их сфера деятельности — это то непознанное, которое недоступно менее одаренным людям». Всем известен и пример Билла Гейтса, основателя и владельца компании «Майкрософт», чья мощная интуиция, четкое видение стратегических перспектив и сила организатора позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании, признанным лидером компьютерного рынка, не только по-настоящему определяющим, в какую сторону пойдет развитие компьютерных технологий, но и формирующим потребности клиентов, которые раньше просто не могли существовать.