Жизненный путь организации в бизнесе по Емельянову и Поварницыной

По мере того как приходят первые успехи и  появляются первые результаты, возникает  потребность в расширении организации, потому что узкому кругу учредителей уже не удается решать встающие перед бизнесом задачи. На необходимость привлечения новых сотрудников организация отвечает «тусовочным» образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. В результате получается, что в организацию приходят друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Если же этих людей оказывается недостаточно, появляются знакомые-знакомых и родственников и т.д. и т.п., однако все они приходят по рекомендации кого-то из своих, и ко всем в первую очередь предъявляется требование человеческой надежности.

Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни организации на этапе «тусовки». Деньги «притекают» и «утекают» как вода в бассейне. Все приходящие средства складываются в «тумбочку», откуда происходит их изъятие в случае необходимости. При этом никто особенно не отслеживает, когда будут новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом результатов финансовой деятельности не занимается никто. Вопрос об уровне прибыльности или рентабельности деятельности организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.

Оплата  труда сотрудников имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще  нет штатного расписания и с каждым, вновь приходящим человеком руководитель компании индивидуально договаривается об оплате его труда.  Часто приходится видеть несоответствие уровней оплаты труда разных сотрудников фирмы. Так, например, водитель может получать больше финансового директора, продавец — больше специалиста по маркетингу — и все это зависит прежде всего от того, кто персонально занимает ту или иную позицию в организации.

Атмосфера, царящая в организациях в этот период времени запоминается людям надолго. Все работают как единая команда, все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением поручений нет, да он и не нужен: люди стараются на совесть. Нет распределения ответственности, но зато какой дух! Нет функциональных обязанностей, но зато какая энергетика! Нет организационной структуры, но зато всегда рядом плечо друга!

Кроме такого духа организационную культуру компании характеризует еще и  отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все  общаются друг с другом на «ты», запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у руководителей нет и быть не может. Люди вместе проводят свободное время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь пришедшего быстро принимают в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят фирму прежде всего за тот дух братства, который в ней царит, и за те человеческие отношения, которых им так не хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и готовы выкладываться полностью.

И этот результат не заставляет себя ждать. Бизнес развивается (ведь мы говорим  только о тех, кому удается успешно  двигаться в этом направлении). Возникают  и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый собственным карманом ощущает эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х гг. могло продолжаться в течение 2—3 лет. 

Стадия  стабилизации и стагнации:

Однако  через какое-то время (для разных бизнесов по-своему) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.

Ориентация  на «прорыв», высокая активность и  большая отдача сил со временем сменяются  нарастающей усталостью руководителей  и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия  выживания реализована, цель организации — состояться на рынке — достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они скорее остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше.

Однако  здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о неиспользованных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи. Ну а самое главное — люди, пришедшие в бизнес-организации из советских учреждений и получившие возможность более-менее обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того. Что они уже имеют.

Таким образом, в тот самый момент, когда, казалось бы дело налажено и можно развивать бизнес, опираясь на фундамент достигнутого (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в организации начинается стагнация ((от лат. stagno — делаю неподвижным) застой в экономике, производстве, торговле.), которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако длительность этой стадии на этапе «тусовки», как правило, очень невелика. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию кризиса. 
 

Стадия  кризиса:

Кризис  этапа «тусовки» представляет собой  многофакторное явление и имеет системный характер. В разных организациях в качестве пусковых срабатывают разные моменты, однако, независимо от этого картина целостного «синдрома» оказывается удивительно однообразной. По-видимому, можно говорить даже о типичном варианте протекания кризиса у организаций, находящихся на этом уровне организационного развития. Рассмотрим вариант с головы организации — ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй, представляют собой самую большую психологическую загадку. Ведь начиналось все, со сбора команды друзей. Родственников и хороших знакомых, решивших вместе организовать бизнес. Однако к моменту Х (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том. Куда двигаться дальше и что должно дать это движение.

Понятно, что в этом споре правильного  решения нет и быть не может. Есть только возможность выбора того или  иного варианта развития бизнеса  и, соответственно, бизнес-организации. Выбор же в этом случае связан ни больше ни меньше как с определением стратегии бизнеса и его миссии, о которых говорилось в связи с устойчивостью организации. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего движения, организация начинает терять свою устойчивость. Результатом таких противоречий становятся серьезные трещины в отношениях. Учредители пытаются доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна. Но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее, согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно «вырулить» из кризиса, и организация вновь обретает утраченную устойчивость. Однако, как показывает опыт, чаще всего на этапе «тусовки» сделать конструктивные ходы, которые бы устраивали всех, не получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков делового общения. В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять власть и контроль, а также потерять свои позиции в организации. Возникают моменты недоверия, и увеличивается психологическая дистанция между некогда близкими людьми.

Организация разрастается, людей становится все  больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при  наличии 15—30 сотрудников. Однако «семейный» характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30—40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.

Спросить  за невыполнение работы часто оказывается  не с кого, потому что никто не несет персональной ответственности  за результат. Целые подразделения  и отдельные люди стремятся действовать по принципу «передай заднему», скидывая всякую ответственность на других. Это сопровождается еще и трудностью или невозможностью отдачи распоряжений и контроля за результатами деятельности людей, с которыми вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает выражено у представителей одной семьи, между которыми существуют социальные роли (отец — сын, зять — свекор, муж — жена) и которые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формально-организационных.

Ведь  по мере роста любой компании в  ней естественным образом происходит отстранение предпринимателя от рынка, с которым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Следствием утери чувства рыночной реальности становится существенное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом количества и уровня зрелости конкурентов. Особую роль на стадии кризиса «тусовочной» организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитанные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому. Что финансовые результаты работы организации неизвестны никому. Разные стратегические ориентиры учредителей часто сказываются и на различии их подходов к финансовым приоритетам и здесь равные доли играют плохую службу, создавая серьезное напряжение по линии финансов.

Принципиальные  изменения происходят и с персоналом организации. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса. В компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать на основе профессионального опыта и приходя в организацию, новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны «старого» персонала. Это отношение обычно имеет сугубо психологические причины. «Они не начинали это дело и не могут быть ему преданы так, как мы» — такова типичная позиция старожилов по отношению ко вновь пришедшим. При этом мало кого интересуют его профессиональные умения.

Поэтому в организациях подобного типа так часто встречается феномен «незаменимости» менеджеров и сотрудников, которые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, чтобы кроме них, никто не мог с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в организационном контексте оборачивается увеличением хаоса, а также тем, что руководители бизнеса становятся заложниками своих «незаменимых» сотрудников, которые к тому же еще часто оказываются близкими им людьми и наконец, меняется сам дух организации. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием.

Однако  на стадии кризиса должно выбрать путь дальнейшего развития организации. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на новый качественный уровень развития бизнеса, о его реформировании, то потребуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни, потому что только в этом случае бизнес-организация сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений может быть «мягким» или «жестким» в зависимости от того, насколько силен кризис развития, а также от того, есть ли время для постепенного осуществления реформ, или организации требуется экстренная помощь по выходу из кризиса. Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития, который мы назвали этапом «механизации». 

Этап "механизации"

Оптимальным способом разрешения кризиса должно стать создание отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий организационного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни организации в бизнесе — этапа «механизации».

Необходимо  сразу оговориться, что вторым этот этап будет в жизни тех бизнес-компаний, которые начинали свой путь так, как  было описано выше. Однако не может не радовать тот факт что со временем все большее количество отечественных бизнесменов начинает строить свои организации так, как того требует мировая практика бизнеса, то есть с исходной проработки всех организационных механизмов от маркетинга до кадров. В этом случае этап «механизации» становится первым в жизни организации.

Однако  чем дальше и быстрее будет  двигаться Россия в сторону рыночной экономики, чем сильнее будут развиваться механизмы рыночной конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто застрянет в своем развитии на уровне «тусовки», которая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса.