Жизненный путь организации в бизнесе по Емельянову и Поварницыной

Настоящую же школу бизнеса проходят те, кто пошел по пути «механизации» своих организаций. В этой школе трудно и самим предпринимателям, и тем, кто идет с ними вместе. Но в результате получается такой фундамент для бизнеса, которого многим западным компаниям хватает на долгие годы. «Механизировав» свою деятельность, такие организации могут не сталкиваться с необходимостью качественных изменений в течение десятилетий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев и устройств своего «механизма».

Стадия  формирования и развития:

Генеральной стратегией компании на этапе «механизации»  является достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего его инструмента — организации. Такая стратегия и задает те качественные изменения, которые должны быть осуществлены, чтобы появилась возможность достичь указанной цели.

Начало  этих изменений должно быть связано  с учредителями организации. На этот раз им требуется сделать два психологически очень непростых хода, которые становятся необходимым условием для старта любых перемен.

 Во-первых, это согласование своих ожиданий  от данного бизнеса, что, как  мы понимаем после обсуждения  учредительских разногласий этапа  «тусовки», совсем не легко. Здесь стоит, наверное, напомнить о соглашении учредителей и других механизмах упорядочивания отношений между ними, уже описанных в главе про учредительские отношения.

Вторым  ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий.. Ведь «механизированная» организация — это, по определению, «закрытая» структура, и управляться она может только на основе принципа единоначалия. Такой переход от «артельного равенства» к передаче полномочий одному лицу — одна из наиболее трудных задач.

Однако  если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать  эти два хода, бизнес-организация  вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собственности и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти две ключевые для бизнеса линии отношений нормально уживаются в начальной стадии «тусовки» и очень сильно «напрягают» ситуацию в организации на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правота взаимодействия между ним и советом учредителей.

Итак, как  это сегодня чаще всего бывает в российских организациях, управляющим бизнеса становится один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный человек, готовый интенсивно работать, чтобы не просто вытащить организацию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы впрямую подходим к необходимости еще одного качественного изменения, которое на сей раз должно произойти непосредственно с этим человеком. Именно на этом этапе в нем должна произойти та смена внутренней позиции предпринимателя на позицию менеджера.

Первым  становится создание механизма систематического получения информации о рынке. Анализ динамики потребностей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг — вот лишь самые азы того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то должен собирать и обрабатывать на регулярной основе. Поэтому возникает необходимость создания маркетингового подразделения, руководитель которого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необходимых менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, которую, как правило, собирают клиентские отделы организаций, решающие, кроме того, задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом.

Вторым  механизмом становится механизм финансового учета. Менеджер через какое-то время начинает получать информацию о финансовых показателях эффективности работы организации в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест. И определяются затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает. Наконец, возможность подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет менеджеру регулярно отчитываться перед своими партнерами-учредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряжаться полученной прибылью. Которая идет как на развитие бизнеса, так и. естественно, на выплату дивидендов его учредителям.

Третьим качественным изменением, которое ожидает  организацию этапа «механизации», становится создание реально работающей службы персонала, от которой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия человека на работу, то на этапе «механизации» происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников.

В задачи службы персонала входит также и  построение системы оплаты труда  и мотивации сотрудников. Кроме  него, свою мотивирующую роль играют и разные формы обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих разные социальные льготы (от оплаты обедов до медицинской страховки), и другие моменты.

Итак, попробуем  подытожить те качественные изменения, через которые проходит компания на первой стадии этапа «механизации». По согласованию учредителей компания получает человека который берет на себя ответственность за управление бизнесом. Этому человеку приходится сменить позицию Предпринимателя на позицию Менеджера, результатом чего становится построение системы управления по всей фирме через определение организационной структуры, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, которая вместе с поступающей маркетинговой информацией дает Менеджеру основание для принятия управленческих решений. И, конечно же, создание службы персонала, обеспечивающей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции, позволяет собрать в компании тот человеческий потенциал, который требуется для решения задач этого этапа.

Если  все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя  ко всем участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в организации сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он должен отвечать и в какой момент с него спросят за результаты.

Стадия стабилизации и стагнации:

Стадия стабилизации на этапе «механизации» может продолжаться довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа «тусовки». Потребность качественных преобразований возникает только тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деятельности не обеспечивают получения требуемых результатов. Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы которых не развиваются. Они конечно, еще не двигаются по нисходящей, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада.

Таким образом, получается, что зачастую создав лишь внешние атрибуты «механизированной» организации и формально решив стратегические задачи этой стадии : упорядочивание и систематизация бизнеса вроде бы налицо, Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя бомбу замедленного действия, в один прекрасный момент готовую взорваться очередным организационным кризисом и этот кризис не заставляет себя ждать.

Стадия  кризиса:

Главная трудность, которая испытывается и которая дает себя знать в этот период- это безусловно, трудность постановки реальных задач руководителям подразделений, делегирование им полномочий и невмешательство в их дела. Понятно, что Предпринимателю, ставшему Менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства организацией, бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, потому что ясности и умения соотносить приоритеты очевидно, не хватает. Страх потери контроля мешает Менеджеру дать возможность сотрудникам проявить себя. Он продолжает вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о необходимости контроля по результату.

В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Понятно, что самые большие сложности  и самые частые проколы имеют место именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании четко разграничить эти зоны всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно между ними, и за них, естественно, никто не захочет брать ответственность.

Очень сильно на этом этапе начинают расти  расходы компании. Не задумываясь о том, сколько стоит компании привлечение каждого сотрудника, они требуют найти соответствующих специалистов, обеспечить их необходимым оборудованием и предоставить им достойный уровень оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников которой достигает 100—400 человек, это оборачивается огромными издержками. Однако никто в это время не считает, насколько повышается доходность работы организации с приходом каждого сотрудника.

В итоге  получается, что, достигнув определенности в правилах игры, структурах и функциях и уйдя от хаоса этапа «тусовки». «Механизированная» организация действительно  становится машиной, в которой люди играют роль отдельных элементов. При всей позитивности этого преобразования оно на стадии кризиса этапа «механизации» начинает вступать в противоречие с самой идеей организации как инструмента для бизнеса, потому что клиенты уходят к конкурентам, прибыль уменьшается вследствие роста расходов, а активность людей падает, поскольку мотив стабильности и так удовлетворен. 
 
 

Этап "внутреннего предпринимательства"

Само  понятие «внутреннее предпринимательство» в свое время нашло отражение  в наверняка знакомой читателю идее хозрасчета. Где каждое подразделение получало возможность действовать как самостоятельный хозяйствующий субъект.

Абсолютно на тех же принципах строится работа и бизнес-организации на этапе  «внутреннего предпринимательства»: каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Попробуем же проследить, за счет каких организационных и психологических факторов это оказывается возможным.

Стадия  формирования и развития:

Одной из центральных причин кризиса организации на этапе «механизации» становится неоправданный рост расходов компании, прежде всего за счет создания большого количества инфраструктурных подразделений и «разбухания» всех отделов и служб. Поэтому логично, что главной стратегической задачей, которую предстоит решить организации на этапе «внутреннего предпринимательства», становится задача повышения экономической эффективности деятельности организации.

Решение ее происходит в условиях, когда бизнес-организация, пройдя через два трудных этапа своего становления, уже накопила достаточное количество ресурсов, получила опыт работы на рынке и сильно разрослась. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа состоит в том, что учредители, которые отвечали за результаты бизнесов в «механизированной» организации, а потому находились в позиции Менеджеров, начинают осваивать новую для себя позицию Инвесторов.

Центральным моментом, характеризующим позицию  Инвестора в бизнесе, становится принятие решения относительно целесообразности развития того или иного направления деятельности, а также вложения в него финансовых и других ресурсов. Очевидно, что это качественное изменение вида деятельности самого Бизнесмена, который, пройдя путь Предпринимателя и Менеджера и получив навыки непосредственной работы на рынке и организации работы других людей, теперь должен стать организатором работы накопленного капитала, то есть научиться, из денег делать еще большие деньги. В этом смысле мы и сказали, что только на этом этапе начинается тот настоящий бизнес, которым сегодня занимаются бизнесмены всего мира и который все больше утрачивает свои национальные черты, приобретая характеристики интернационального явления, зависящего от конкретных политических и экономических условий различных стран. Но куда менее зависимого от менталитета людей и исторических традиций.

Итак. Перед  группой Инвесторов-учредителей  встает задача повышения экономической  эффективности работы организации  с целью получения максимальной прибыли и использования ее для получения прибыли еще большей. При всей понятности задачи выполнение ее сопряжено для Инвестора со значительным повышением доли риска, когда каждое принимаемое решение может повлечь за собой не просто неполучение дополнительных доходов, но и потерю того. Что с таким трудом зарабатывалось годами. Однако если совсем не идти на риск. То заработанные деньги будут лежать практически балластом на банковских счетах, принося минимальные проценты. Вот в таком противоречии и находится Инвестор, который должен принять решение, осознавая всю степень ответственности за его последствия. А где решения и ответственность, там и психология. Умение почувствовать рыночную ситуацию, получив необходимую информацию, и определить оптимальную границу риска — вот чему должен научиться Инвестор на этом этапе развития бизнеса.