Управление рисками в антикризисном управлении

выработки и реализации риск-решений и используются, в той или иной степени, при  выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском.

     Оценка  эффективности включает определение  эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.[11,c.150]

  Как видно, оценка риска выступает частью оценки эффективности управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового

решения. Результат оценки дает основание  для корректировки отдельных

элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс  детализируется с учетом соответствующей  рисковой ситуации, внутренних и внешних  факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций  развития и особенности проявления вероятных последствий.

     В системе управления организациями  формируются гибкие органи­зационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и  прогнозирование рисков», «консультационные  службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями может стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации.

     Профессионализм в управлении риск-ситуациями в антикризисном менеджменте приобретает исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъективного восприятия ситуации менеджером, принимающим решение, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, профессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденциям развития информационных технологий.

     Защита  организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного управления. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций.[2,c.160]

     В настоящее время широкое распространение  получила диверси­фикация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

     В российской экономике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собственности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом. Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например промышленные организации в составе ФПГ приобретают акции банка, защищая тем самым свои активы и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобретает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью. Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Крупные компании, например автомобильные корпорации США Ford, Сhrуs1ег, Gепега1 Мotогs, прибегают к взаимовыгодному сотрудничеству и интеграции в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергетического и нефтегазового комплексов.

     Информация  о потенциальном партнере, о конкуренте или клиенте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоотношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес неформальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевре­менно разработать стратегию поведения с минимизацией риска.[5,c.250]

     Такова  сущность антикризисного управления риском, которого нельзя полностью избежать, а надо стремиться снижать его до возможно меньшего уровня. Итак, в условиях современной России, где финансовое положение многих промышленных предприятий длительное время кризисное, управление рисками имеет своей базой антикризисное управление, нацеленное на упрочение положения предприятий на рынке, обеспечение стабильности и благоприятной перспективы. 

1.3 Организация управления  риском на предприятии 

     В идеале для управления риском в организации  должно быть создано специальное  подразделение — отдел (или отделение) управления риском, возглавляемое так  называемым риск-менеджером, т.е. руководителем, который занимается исключительно проблемами управления риском и координирует деятельность всех подразделений в плане регулирования риска и обеспечения компенсации возможных потерь и убытков.

  Конечно, стратегия управления риском может строиться по-разному в зависимости от направления деятельности предприятия, сложившейся структуры управления, традиций и деловой практики страны. Однако в настоящее время процессы интеграции хозяйственной деятельности идут настолько интенсивно, что почти во всех промышленно развитых странах используются схожие методы управления, в том числе и в сфере риск-менеджмента.[21, c.56]

       Можно выделить три основных  организационных аспекта создания  структуры управления риском:

 •    деятельность ведущего риск-менеджера;

 •    деятельность подразделения (отдела) управления риском;

 •    взаимосвязь подразделения с  другими структурами организации.

       Функции риск-менеджера на предприятии  довольно обширны. В его ведении  находятся вопросы обеспечения  безопасности и контроля над  риском, а также контроля и обеспечения качества выпускаемой продукции. Он формирует организационную структуру управления риском на предприятии и разрабатывает основные положения и инструкции, связанные с этой деятельностью.

  Идеологическая задача риск-менеджера и его подразделения – разработка стратегии и принципов управления риском на предприятии, которые должны быть изложены во внутренних нормативных документах, основные из которых — Положение по управлению риском и Руководство по управлению риском.

       Положение по управлению риском содержит результаты анализа риска на предприятии и изложение ключевых моментов управленческой стратегии предприятия в данной области. В нем может быть сделан упор на снижение уровня возможных рисков аварий, создание специальных резервных фондов для компенсации возможных убытков или создание системы страхования.

 Положение  выражает философию компании  по отношению к управлению  риском. В нем должно быть очерчено  разграничение полномочий между  различными структурными единицами,  указано, кто отвечает за определенные аспекты управления риском, и т.д.[8,c.64]

       В отличие от него Руководство  по управлению риском – это  документ, определяющий конкретные  действия. В нем должны содержаться  указания на то, каким образом  будет решаться каждая конкретная  задача управления риском, а также даны ответы на следующие вопросы: кто должен оценивать возможные потери, кто и как должен определять условия страхования, что делать, если произошло событие, приведшее к потерям, как ограничить убытки?

  В Руководство следует включить всю информацию, связанную с рисками. В нем устанавливается четкая ответственность всех подразделений и служб организации, определяется взаимодействие различных служб. Отдельные разделы руководства должны содержать изложение основных подходов к страхованию, описание действий при пожарах, взрывах, производственных травмах и т.д.

  Чаще всего подразделения по управлению риском не очень велики, поэтому риск-менеджер должен сосредоточить свое внимание на обеспечении решения приоритетных и жизненно важных задач. Функции отдела по управлению риском заключаются в практической реализации выбранной стратегии предприятия в данной области, а именно: выявление риска, ведение регистрации происшедших инцидентов и их статистическая обработка, управление страховыми программами, реализация мероприятий по повышению уровня безопасности предприятия, реализация программ по повышению квалификации персонала.[7,66]

       Одна из наиболее существенных  функций связана с выявлением  риска, т.е. с разработкой и  использованием методологии выявления и оценки уровня риска, приспособленной к условиям предприятия, а вторая — с планированием и осуществлением страхования. Управление портфелем страховых договоров для большой организации является достаточно трудоемкой работой, включающей в себя:

 •   оценку необходимости страховых покрытий различных типов;

 •    выбор страховщиков и страховых  брокеров;

 •    переговоры о размере страховых  премий и страховых покрытий;

 •    выработку формулировок договоров  о страховании;

 •    ведение дел, связанных с предъявлением исков;

 •    ведение всех регистрационных  записей по страхованию.

  Примером организации административной структуры по управлению риском на предприятии может служить отдел, состоящий из риск-менеджера, его помощника и небольшой рабочей группы из двух-трех человек. Отдел имеет контракты на выполнение многих специализированных работ с независимыми исполнителями и координирует их деятельность. Это может происходить следующим образом: поиск подходящей страховой компании и разработка договоров поручаются страховой брокерской фирме, сопровождение проекта по повышению безопасности производства — консультационной фирме в области технологии, работа по оценке размеров ущерба — профессиональному оценщику и т.д.

  Все вышеизложенное позволяет сделать  вывод о том, что механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования должен иметь четкую иерархическую структуру с необходимостью ее корректировки по итогам реализации программы мероприятий по снижению рисков и с учетом изменяющихся факторов воздействия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Тамбовское  акционерное общество “Завод подшипников  скольжения” - одно из старейших промышленных предприятий города и области и уникальное в своем роде. За более чем 75-летнюю историю своей деятельности завод внес весомый вклад в механизацию сельского хозяйства страны, создание и развитие отечественной тракторной промышленности, поставляя свою продукцию всем моторостроителям от Карпат до Дальнего Востока, от Туркмении до Крайнего Севера. “Завод подшипников скольжения” ведет свою историю с августа 1932 года, когда на базе тракторных мастерских предпринимателя Махова был создан Тамбовский завод “Автотрактородеталь”. Развитие завода шло большими темпами. В июле 1954 года в целях концентрации производства и объединения смежных отраслей к нему был присоединен расположенный рядом механический завод Министерства совхозов.

    Акционерное Общество «Завод подшипников скольжения»  в дальнейшем именуемое «Общество» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом (коммерческой организацией) и действует на основании Устава и в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», иным действующим законодательством РФ.

      Общество  учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992г.№ 721 на основании Решения Госкомимущества от 10.11.1992г. № 624, является правопреемником государственного предприятия Завод подшипников скольжения, несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его преобразования в акционерное общество.

    Общество  имеет своей целью объединение  экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников (акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и извлечение прибыли.