Реструктуризация предприятий как форма их финансового оздоровления

j = 1, …, т – условные номера подразделений – внутренних поставщиков, которые в порядке внутрифирменной кооперации поставляют отделу i* компоненты (комплектующие изделия) и полуфабрикаты собственного изготовления;

Затреij* − затраты подразделений – внутренних поставщиков с номерами j по заказам с номерами е отдела i*;

h* − единая ставка отчислений в централизованный фонд дирекции предприятия, создаваемый для содержания дирекции (включая централизованные службы управления), подразделений общего обслуживания (транспортный цех, научно-техническая библиотека и т.п.) и накопления средств для радикального обновления продукции и технологий.

      Система бюджетов легко может быть внедрена и для подразделений − внутренних поставщиков. При этом доходные части их бюджетов Дj будут составляться из сумм отчислений ∑Затрij по сметам расходов на выпуск продукции всех отделов с номерами i, кому подразделение – внутренний поставщик с номером j осуществляет целевые поставки в порядке внутрифирменной кооперации.

      Какие-либо субсидии и дотации отделам ЗАО «Монолит» (и – при их переходе на систему бюджетирования и контроллинга – подразделениям – внутренним поставщикам) из централизованного фонда дирекции в рассматриваемой системе исключены.

      Не  следует забывать, что в реальности все денежные поступления по выполняемым заказам приходят на банковский счет ЗАО «Монолит». Поэтому смысл приведенных выше формул сводится лишь к тому, как эти поступления учитываются на субсчетах отделов и подразделений − внутренних поставщиков.

      Применительно к отделам ЗАО «Монолит» формирование доходной части их бюджетов означает отслеживание того, на какую часть поступлений по выполняемым отделом заказам отдел может рассчитывать как на средства, оказывающиеся в итоге на его субсчете.

      Подобно тому, как любой бюджетируемый субъект может входить в плановый период с профицитом либо дефицитом бюджета, отделы (и подразделения – внутренние поставщики) могут верстать свои бюджеты с ожидаемым профицитом либо дефицитом.

      Профицит будет создавать возможность накоплений, а дефицит планового бюджета послужит сигналом к необходимости в течение уже начатого планового периода зарабатывания подразделением дополнительных внебюджетных доходов либо сокращения расходов.

      Последнее для любого типа подразделений предполагает как выявление по собственной инициативе избыточных персонала и фондов, так и предложение дирекции способов их вывода.

      Что же касается первого, то для отделов ЗАО «Монолит» возможности зарабатывания дополнительных внебюджетных доходов связаны, очевидно, с:

• изысканием заказов от дополнительных клиентов;
• повышением качества продукции и получением дополнительных заказов от ранее известных клиентов;
• экономически обоснованным снижением цены на продукцию, а также получением дополнительных заказов от ранее известных клиентов.

      Повышение качества продукции и снижение отпускной цены на продукцию отделы ЗАО «Монолит» могут самостоятельно обеспечивать благодаря заказыванию за свой счет исследовательскому центру (научно-техническому подразделению) ЗАО «Монолит» специальных разработок по модернизация (модификации) продукций, а также по созданию и освоению ресурсосберегающих и ресурсозаменяющих технологий.

      Для подразделений – внутренних поставщиков заработать дополнительные внебюджетные доходы может означать необходимость изыскать возможности по продаже на сторону тех компонентов (комплектующих изделий), полуфабрикатов и услуг, которые они до сих пор поставляли отделам ЗАО «Монолит» только в порядке внутрифирменной кооперации.

      Большой проблемой может оказаться правильное определение ставки h*.

      Ее  нужно устанавливать стабильной на достаточно длительное время, чтобы  эта ставка стала действенным  и привычным ориентиром.

      При этом слишком низкая величина данной ставки приведет к недостатку средств как для содержания всей инфраструктуры ЗАО «Монолит», так и для обеспечения резервов, обеспечивающих финансовую устойчивость ЗАО «Монолит». В этом случае у дирекции ЗАО «Монолит» также может не хватить средств для финансирования необходимых продуктовых и процессных инноваций, выходящих за пределы компетенции (и заинтересованности) конкретных отделов ЗАО «Монолит».

      Слишком же высокая величина ставки h* приведет к потере материальной заинтересованности отделов ЗАО «Монолит» в более эффективной работе и увеличения объемов продаж.

      Таким образом, в системе организации и управления ЗАО «Монолит» отделы, превращаются и в «центры при6ыли» (потому что зарабатывают ее для себя и для фирмы), и в «центры ответственности» (потому что на них смещается ответственность за своевременное принятие эффективных управленческих решений, касающихся поддержания конкурентоспособности продукции отделов). Они также оказываются и структурообразующими центрами, налаживающими в ЗАО «Монолит» бизнес-процессы в части организации такого взаимодействия подразделений – внутренних поставщиков, которое бы обеспечивало действенную внутрифирменную кооперацию.

      При этом, в дивизиональной структуре  организации и управления ЗАО «Монолит», если она дополнена системой бюджетирования и контроллинга, создается и благоприятный климат для продуктовых и процессных инноваций.

      Во-первых, их инициаторы, занятые, как правило, в отделах, не сталкиваются с проблемой испрашивания средств на разработку и осуществление инноваций в централизованной дирекции ЗАО «Монолит». Они могут решить все эти вопросы на уровне финансово автономного отдела.

      Во-вторых, инициаторы инноваций могут иметь достаточные стимулы для того, чтобы реализовывать инновации в рамках ЗАО «Монолит», например, в своем отделе, где отмечают соответствующими премиями за счет бюджета отдела и даже, возможно придают им статус «директоров проектов» по инновациям, т.е. распорядителей средств по специально составляемым и финансируемым отделом сметам проектов по инновациям (при этом именно на уровне отдела могут использоваться элементы матричных структур организации и управления). Подобные проекты представляют собой как бы «внутренние венчуры».

      Последнее предотвращает появление «на сторон» учреждаемых ра6отнками ЗАО «Монолит» так называемых предпринимательских или внешних, но учреждаемых не ЗАО «Монолит», венчуров, иначе говоря, частных компаний работников-инноваторов. Эти фирмы будут заниматься «пиратством» и пытаться для коммерциализации своих предварительных технико-экономических проработок привлечь внешнее финансирование (в том числе от конкурентов компании-работодателя).

      Конечно, и данной системе присущи недостатки. Например:

• те же трудности в правильном определении величины ставки h*;
• или же проблемы привлечением внешнего долевого финансирования в перспективные бизнесы одних отделов, когда в ЗАО «Монолит» в целом есть и отделы, приносящие (пусть и временно) убытки;
• или противоречия внутри ЗАО «Монолит» между интересами сегодня успешных отделов и других отделов, по продукции которых оживление конъюнктуры ожидается лишь позднее.

      Если  эти проблемы станут критичными, то ЗАО «Монолит», по-видимому, придется идти на варианты более коренной реструктуризации, возможно, с переходом на структуру концерна и использованием элементов зонтичных структур управления,

      Эго более сложный путь, и его осуществление уже выходит за рамки собственно антикризисного управления, 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Таким образом, реструктуризация предприятия – вид стратегической аллокационной инновации, предполагающей:

• реструктуризацию хозяйственной деятельности предприятия;
• реструктуризацию имущества фирмы;
• реструктуризацию собственного (акционерного капитала предприятия, связанную с реорганизацией фирмы;
• реструктуризацию ее кредиторской и дебиторской задолженностей.

      Залогом успеха антикризисного управления в ЗАО «Монолит» является освоение этим предприятием системы бюджетирования и контроллинга.

      При этом следует руководствоваться наработанным в мире опытом внедрения подобных систем, учитывая все их положительные и отрицательные стороны. Эти системы позволяют:

• восстановить управляемость в ЗАО «Монолит»;
• обеспечить мотивацию к прибыльной работе на уровне подразделений в ЗАО «Монолит»;
• создать в ЗАО «Монолит» более благоприятный инновационный климат;
• наладить в ЗАО «Монолит» на саморегулируемой основе систему внутрифирменной кооперации, необходимую для выпуска широкой номенклатуры высокотехнологичной (технически сложной) продукции.

      Важность  систем бюджетирования и контроллинга для России и ее отраслей экономического роста объясняется следующими обстоятельствами:

      1) в России после волны увлечения реструктуризацией предприятий на основе выделения дочерних компаний наметились процессы консолидации бизнеса в единые крупные компании;

      2) в то же время для российских  фирм в стране еще остается  ситуация повышенных рисков внешней среды, поэтому для снижения общего операционного риска предприятия вынуждены диверсифицировать свою хозяйственную деятельность и быть многопродуктовыми (многономенклатурными).   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 

1. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
2. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» от 20.08.2004 № 121-ФЗ.
3. Письмо МНС России от 03.10.2002 N 05-6-08/394-АЖ977 «О реструктуризации задолженности в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации» от 01.10.2001 № 699.
4. Постановление Правительства РФ от 05.03.1997 № 254 «Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет» (с изменениями на 22 апреля 1997 года).
5. Постановление Правительства РФ от 03.09.1999 № 1002 «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» (с изменениями на 29 сентября 2003 года).
6. Постановление Правительства РФ от 11.02.2003 № 89 «О внесении изменений в Правила проведения реструктуризации задолженности субъектов Российской Федерации по облигациям субъектов Российской Федерации, находящимся в собственности Российской Федерации, утвержденные постановлением Правительства ...».
7. Постановление Правительства РФ от 11.11.2002 № 818 «О внесении изменений и дополнений в некоторые постановления Правительства Российской Федерации по вопросам реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, страховым взносам в государственные социальные внебюджетные ...».
8. Постановление Правительства РФ от 23.10.2002 № 768 «Об изменении срока подачи заявлений о предоставлении права на реструктуризацию задолженности некоторых юридических лиц».
9. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. М.: Альпина Паблишер, 2002.
10. Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению/Под ред. Г. П. Иванова. – М., 2005.
11. Банкротство предприятий и кредитных организаций. Сборник нормативных актов и практических рекомендаций. – М., 2006.
12. Виханский О. С. Менеджмент.- М., 2005.
13. Воропаев В. И. Управление проектами в России. – М., 2005.
14. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М., 2004.
15. Драккер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М., 2002.
16. Завлин П. Н., Васильев А. В. Оценка эффективности инноваций. – СПб., 2004.
17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – Минск, 1996.
18. Казначевская Г. Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2002.
19. Ковалев В. В. Анализ финансового состояния и прогнозирования банкротства. – СПб., 2004.
20. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. СПб., 2005.
21. Курс менеджмента./Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов-на-Дону, 2003.
22. Ластовецкий В. Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. – М., 2004.
23. Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. – СПб., 2002.
24. Манн Р., Маиер Э. Контроллинг для начинающих/Пер с нем. – М., 2002.
25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. Ред. И вст. Ст. Л.И. Евенко. – М., 1995.
26. Наумов А. И. Менеджмент. – М., 2005.
27. Переверзева Л. В. Оценка финансового состояния предприятия по критериям банкротства (несостоятельности). – СПб., 2003.
28. Пособие по разработке планов внешнего управления несостоятельными предприятиями. – М., 2003.
29. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. – М., 2003.
30. Сухов В. Д. Основы менеджмента. – М., 2003.
31. Теория и практика антикризисного управления./Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. – М., 2006.
32. Управление проектами/Под ред. В. Д. Шапиро. – СПб., 2005.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Приложение

       Дивизиональная  структура управления ЗАО «Монолит»