Разработка и реализация антикризисного менеджмента на предприятии «ЗТР»

     Рентабельность  – показатель, характеризующий экономическую  эффективность, которая является относительным показателем, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта. Проведем оценку рентабельности, основываясь на данных таблицы 4.13.

     Таблица 4.13

     Расчет  коэффициентов рентабельности

 

     Как видно из расчетов, показатели рентабельности капитала находятся на достаточно низком уровне. Наблюдается увеличение операционной рентабельности с одновременным снижением валовой и чистой рентабельности. Уменьшение в динамике показателя валовой рентабельности обусловлено превышением роста себестоимости продукции (160 %) над темпами роста выручки от реализации (156 %). Увеличение показателя операционной рентабельности свидетельствует об экономии на постоянных расходах. Также наблюдается снижение показателя валовой рентабельности производства на 2,8 п.п. и увеличение чистой рентабельности производства на 0,01 п.п. Это говорит о том, что темпы роста валовой и чистой прибыли, соответственно отстают от темпов роста себестоимости продукции. Что, в свою очередь, свидетельствует об понесенных убытках от финансовой деятельности, которые составляют  3872,9 тыс. грн.

     Подводя итог всему вышесказанному необходимо отметить, что у предприятия наблюдаются проблемы с платежеспособностью, ликвидностью, финансовой устойчивостью. Компания находится в кризисном состоянии. В частности имеется большая доля кредиторской и дебиторской задолженности, существуют проблемы в маркетинговой политике. 

     Оценка  вероятности банкротства 

1. Модель  Е. Альтмана двухфакторная (2006 год)

Если Z =0, то вероятность банкротства равняется 50%. Если Z>0, то вероятность банкротства превышает 50% и увеличивается с увеличением Z.

Вероятность банкротства  не превышает 50%.

                    Модель Е. Альтмана двухфакторная (2007 год)

Если Z =0, то вероятность банкротства равняется 50%. Если Z>0, то вероятность банкротства превышает 50% и увеличивается с увеличением Z.

Вероятность банкротства  не превышает 50%.

 Модель Е.  Альтмана пятифакторная (2006 год)

, где 

Если Z<2,675, то предприятие в ближайшие 2-3 года ждет банкротство, если Z>2,675, то это свидетельствует про стабильное финансовое положение предприятия.

Модель Е. Альтмана пятифакторная (2007 год)

, где

Если Z<2,675, то предприятие в ближайшие 2-3 года ждет банкротство, если Z>2,675, то это свидетельствует про стабильное финансовое положение предприятия.

2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «Запорожтрансформатор»

 

     Исходя из сложившейся кризисной ситуации, обострением экономического кризиса в стране, которое оказывает прямое влияние на деятельность машиностроительной промышленности, крайне важно разработать ряд антикризисных мероприятий по стабилизации финансового состояния ОАО «Запорожтрансформатор».

     В системе антикризисного управления для решения возникающих кризисных ситуаций необходима антикризисная команда. Она может быть сформирована как из персонала самой организации, так и из привлеченных экспертов из вне. Следует помнить, что именно от результативности и эффективности этой команды зависит дальнейшая судьба компании, предприятия. Поэтому наличие службы антикризисного управления является необходимым элементом в общей организационной структуре предприятия. Она должна быть создана как отдельное структурное подразделение, подчиненное Директору, и состоять из специалистов разных направлений, внедренных в соответствующие отделы. Подотчетны они буду начальнику службы антикризисного управления. 

     На  этапе диагностики и оценки кризисной ситуации были выделены ряд проблем требующих немедленного разрешения. Исходя из этого, можно предложить следующие возможности вывода предприятия из кризиса:

1. В маркетинговой политике:
1. Расширение ассортимента или разработка новой продукции – в частности работать по направлению изготовления шунтирующих реакторов. Данный вид товара является новым и есть возможность, как расширить клиентскую базу, так и захватить определенную долю рынка. Кроме того, производственные возможности предприятия позволяют это сделать.
2. Реклама – одна из важных составляющих маркетинга, так как именно через нее происходит первое знакомство покупателя с продукцией, и именно от нее зависит, захочет ли потребитель приобрести его или нет. В рекламе так же необходим креативный подходи, особенно в нынешней ситуации. Это должно быть, участие в специализированных выставках, открытие представительств в дальнем и близком зарубежье.
2. В финансовой политике:
1. Проанализировать спрос на продукцию – та продукция, которая не пользуется спросом прекращать производство, проанализировать спрос на трансформаторы в краткосрочном и долгосрочном периодах.
2. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности происходит реализация ценных бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от реализации, направляются для покрытия задолженности.
3. Увеличение собственных средств – расширение уставного капитала, через дополнительную эмиссию акций и облигаций.
4. Заключение форвардных контрактов на поставку сырья и продукции – в условиях нестабильного курса $ и постоянного роста цен такие контракты крайне важны. Они позволят нам минимизировать расходы.
5. Мониторинг кредиторской и дебиторской задолженности – отслеживание сроков погашения задолженности, штрафы, пени. Эта система поможет своевременно погашать все свои обязательства и во время изымать денежные средства, которые должны нам.

     Следующим этапом антикризисного управления является реализация разработанного плана на предприятии. Предложенные рекомендации могут быть, после определенной доработки, использованы на предприятии.

     Подводя итог всему выше сказанному необходимо отметить, что для вывода предприятия из кризиса необходима слаженная команда антикризисного управления и разработка и реализация мер по выводу его из кризисного состояния.

     ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ 

     В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные  ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Следовательно, любое управление должно быть антикризисным.

     Под антикризисным менеджментом понимается формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих  проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.

     Менеджмент  кризисных ситуаций состоит из следующих  этапов:

1. Диагностирование и оценивание параметров кризиса;
2. Разработка концепции преодоления кризиса, нацеленной на планирование стратегических и оперативных мероприятий;
3. Реализация принятой концепции по выходу из кризисной ситуации.

     Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Финансовый анализ позволяет выявить потребность предприятия в инвестициях, а так же показывает области управления, требующие изменения. Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

     Данная  работа была посвящена вопросу разработки и реализации антикризисного управления предприятием на примере ОАО « Запорожтрансформатор». В ходе написания работы был сделан анализ финансового состояния предприятия, а также предложены меры антикризисного управления.

     Анализ  финансового состояния предприятия  на основании данных бухгалтерской  отчетности позволяет сделать вывод о том, что в структуре источников средств значительную долю занимает кредиторская задолженность. Такая ситуация крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности.

     Анализ  пассивов позволил выяснить, что в  структуре пассивов преобладают  текущие обязательства, фабрика  не обеспечена собственными источниками  финансирования, зависит от привлеченных средств.

     Анализ  ликвидности позволил выделить следующие  проблемы : предприятие вкладывает собственные средства в необоротные активы, а операционная деятельность осуществляется за счет кредиторской задолженности. Также наблюдается дефицит абсолютно ликвидных средств,  отсутствует потенциальная возможность рассчитаться по своим обязательствам.

     SWOT-анализа  позволил выявить проблемы в  маркетинговой политике.

     На  основании анализа типов финансовой устойчивости было установлено, что  предприятие находится в кризисном финансовом положении и нуждается в комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В частности, в области маркетинга были предложены следующие меры:

• расширение ассортимента или разработка новой продукции;
• реклама, создание или открытие представительств за рубежом.

     А в финансовой политике:

• анализировать спрос на продукцию;
• конверсия задолженности в ценные бумаги;
• увеличение собственных средств;
• заключение форвардных контрактов на поставку сырья и продукции;
• мониторинг кредиторской и дебиторской задолженности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Экономический анализ./Под ред. проф. Баканова М.И. и проф. Шереметева Д.А. - Москва «Финансы и статистика», 2001.- 656 с.
2. Теория и практика антикризисного управления./ Под ред. Беляева С.Г., Кошкина В.И. - М.:Юнин, 1996. – 161 с.
3. Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент. – Мн.: Изд. Центр БГУ, 2003. - 256 с.
4. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством. – Київ: Центр навчальної літератури, 2005. – 504 с.
5. Гребньов О.М. Економика підприємства. - М.: Фінанси й статистика, 1997. – 482 с.
6. Антикризисный менеджмент./Под ред. проф. Грязновой А. Г.  – Изд-во ЭКМОС, 1999. - 368 с.
7. Козловский В.С., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 1999.- 366 с.
8. Антикризисное управление./ Под ред. Короткова З.М. - М.: Инфра-М, 2001. - 432 с.
9. Кукушкин С.Н. Антикризисное управление. – Ульяновск: УлГТУ, 2000. – 295с.
10. Курочкин А.С. Организация управления предприятием. - К.: МАУП, 1996. – 255 с.
11. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера./Под ред. Ланкина В.Е. - Таганрог: изд-во ТРТУ, 2006. – 306 с.
12. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. - К.: Київ. нац. торг.-екон. університет, 2001. - 580 с.
13. Антикризисное управление./Под ред. проф. Минаева 3. С.  и проф.                В. П. Панагушина. - М.: Изд-во ПРИОР, 1998. - 476 с.
14. Партин Г.О. Бухгалтерський облік: основи теорії та практики. – К.: Знання, 2001. – 245с.
15. Менеджмент организации./ Под ред. Румянцевой И.В., Саломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 1995. – 418 с.
16. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємств. - М.: Фінанси й статистика, 1997. – 475 с.
17. Устенко О.А. Економіка підприємств. - К.: Учетинформ, 1997. - 379с
18. Уткин 3. А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей „Тандем”, 1997. - 400 с.
19. Череп А.В. Економічний аналіз. – К.: Кондор, 2005.- 159с
20. Чернявский А.Д. Антикризисное управление. - К.: МАУП, 2000. – 208 с.