Особенности антикризисного управления предприятиями АПК

       Четвертая особенность — многообразие форм собственности в системе АПК на земле, средства производства, реализуемый товар. Это определяет многоаспектную конкуренцию, которая управляется только спросом потребителей и его удовлетворением. Отсюда разнообразие стратегий и тактик, стремление к совершенствованию форм и методов агромаркетинга, приспособлению их к нуждам и интересам потребителей. Положение осложняется еще и тем, что в Россию поступает много продуктов питания из-за рубежа, поэтому отечественное маркетинговое обеспечение должно успешно конкурировать с зарубежными фирмами.

       Пятая особенность — более высокая  восприимчивость, адаптивность, самоорганизация и самоуправление системы агромаркетинга по сравнению с другими видами маркетинга, что объясняется особенностями спроса потребителя, острой конкуренцией на рынке сельскохозяйственной продукции из-за идентичности товаров, необходимостью быстрого приспособления системы маркетинга к государственным и другим директивным решениям вследствие многообразия конкурентных организационно-правовых форм.

       Шестая  особенность — более низкий уровень  науки и искусства маркетинговой деятельности в АПК по сравнению с другими областями, поскольку до настоящего времени не сформировалась наука об агромаркетинге и, следовательно, отсутствуют научно обоснованные рекомендации по его осуществлению. Однако в последнее время положение начало меняться в лучшую сторону. Не так давно, три-четыре года назад,  сельскохозяйственные учебные заведения приступили к подготовке специалистов по агромаркетингу.

       Кроме того, не имеет смысла на данном предприятии (ЗАО «Славянское») всех людей, занимающихся маркетингом, выделять в отдельную структурную единицу, а лучше иметь разветвленную службу маркетинга, которая и существует в этой организации. Информацию по сырью, например, собирают в рамках отдела снабжения. Информацию по технологическим процессам разумно собирать в инженерных отделах предприятия. Информация о рынке готовой продукции предоставляется в рамках отдела сбыта. Важно, чтобы вся эта информация контролировалась, правильно использовалась и в совокупности воздействовала бы на процесс планирования и управления ассортиментом предприятия и другими важными составляющими деятельности предприятия.

       Попробуем построить цепочку конкретных шагов  в области маркетинга, реализация который, при прочих действиях, является непременным условием вывода предприятий  из кризисной ситуации. В зависимости  от конкретной ситуации, первоочередные меры должны быть приняты в следующих областях:

- товара  и ассортиментной политики;

- политики  ценообразования:

- товародвижения  и стимулирования сбыта;

       Попробуем свести возможные направления анализа  и действия, которые могут быть основаны на полученных результатах, в одну таблицу (см. таблицу 6). Если подчиняться этой логике, то вполне возможно добиться увеличения объемов продаж. Оговоримся, однако, что мы не ставим своей целью описать маркетинговую деятельность предприятия во всей ее полноте. Здесь речь идет о комплексе первоочередных мер по преодолению кризисных ситуаций, связанных с проблемой сбыта производимой продукции.

Таблица 6.

Основные  направления маркетингового анализа  кризисного предприятия

Продолжение Таблицы 6 «Основные направления маркетингового анализа кризисного предприятия».

       Маркетинговая деятельность анализируемого предприятия  построена на работе с надежными, порядочными партнерами и, конечно, на поиске наиболее выгодных рынков сбыта продукции. Живой скот "Славянское" поставляет в Липецкую область на Данковский мясокомбинат. Несмотря на то, что расстояние от комплекса до комбината почти 200 км и при транспортировке скота теряется около 30 кг веса с каждой головы, ЗАО "Славянское" предпочитает постоянно работать именно с этим предприятием. Обидно терять деньги на снижении веса животных, когда всего в двух километрах от хозяйства находится другой мясокомбинат - предприятие ОАО "Нива-Верховье". Однако опыт сотрудничества с ним показал, что Верховский мясокомбинат - партнер ненадежный, несвоевременно производящий оплату за поставленную продукцию. В результате "Славянское" не может в полной мере эффективно использовать свой капитал, теряет прибыль, что в условиях рынка просто недопустимо. Данковский же мясокомбинат не только своевременно рассчитывается со "Славянским", но и, как постоянному партнеру, устанавливает более выгодные условия расчетов.

       Будет естественно, если мы начнем с того, что попытаемся собрать информацию о рыночных ценах на подобные по способу потребления (в том числе и "замещающие") товары. Однако, если тем и ограничиться, это мало что даст для принятия реальных решений.

       Как уже отмечалось, цена должна рассматриваться  нами как один из факторов конкурентоспособности  товара, наряду с его полезностью, потребительскими свойствами. Сопоставляя реальные (для новых товаров потенциальные) их свойства и цены с товарами других производителей, мы можем получить для себя представление об уровне конкурентных цен.

       Проведем  анализ конкурентоспособности для выявления тенденций развития.

       Анализ  конкурентной позиции организации, которая определяется  долей рынка, уровнем прибыли ЗАО «Славянское» является особой частью анализа конкурентоспособности.

     Основными конкурентами ЗАО «Славянское» являются ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо» Ливенского района и ОАО «Красная заря» Малоархангельского района.

     У ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо»  качество обслуживания и цены на продукцию выше, чем у ЗАО «Славянское». Поэтому для нейтрализации конкурентного преимущества в области высокого качества обслуживания «Славянское» должно разработать систему скидок на большие партии покупок, бонусов, различных выгод, предоставления выгодных кредитов, рассрочек, чтобы привлечь покупателей.

     ОАО «Красная заря» имеет низкие цены и не очень хорошее качество продукции  по сравнению с ЗАО «Славянское». Для улучшения своих позиций  в качестве крайней меры «Славянское»  может снизить цену своего товара за счет снижения расходов. Либо не снижая цену провести рекламную акцию и сделать акцент на качестве продукции, чтобы привлечь потребителей.

     Исходя  из проведенного исследования конкурентов  ЗАО «Славянское», опроса сотрудников  данных предприятий и собственных наблюдений, удалось собрать информацию для проведения сравнительного анализа стратегий конкурентов. Для сравнительного анализа стратегии конкурентов используем таблицу 7. 

     Оценка  каждого показателя в таблице 10 проводится по пятибалльной шкале: 1 балл – данная переменная не используется в качестве элемента стратегии; 2 балла – оцениваемая характеристика получила слабое развитие в стратегии; 3 балла – исследуемая переменная применяется на удовлетворительном уровне; 4 бала – переменная применяется на предприятии на хорошем уровне и имеет тенденции к улучшению; 5 баллов – анализируемая переменная наилучшим образом представлена в стратегии фирмы. 

     Таблица 7.  

     Сравнительный анализ стратегии конкурентов ЗАО  «Славянское» в баллах 

     В баллах

     По  результатам проведения бальной оценки стратегий конкурентов, мы видим, что ЗАО «Славянское» занимает хорошую позицию среди своих конкурентов, ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо» и ОАО «Красная заря». Наиболее выгодное положение и лучшая стратегия у ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо». Однако продукция данной фирмы имеет высокую цену. Товары ОАО «Красная заря» имеют низкое качество, поэтому и позиция данного предприятия несколько ниже, чем у ЗАО «Славянское».

     Таким образом, ЗАО «Славянское» необходимо улучшить свою стратегию в области рекламы и стимулирования сбыта. А именно провести рекламу и сделать упор на качество продукции, а также разработать систему скидок и поощрений, предоставлять выгодные кредиты. Так предприятие сможет выйти на более высокий уровень.

     Для более наглядного изображения возможностей конкурентов построим многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2), для чего из таблицы 9 были взяты факторы конкурентоспособности ЗАО «Славянское» и его конкурентов.

     По  каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов в многоугольнике конкурентоспособности используется определенный масштаб измерений в виде балльных оценок (по пятибалльной шкале). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных предприятий, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по указанным факторам.

     Рис - 2. Многоугольник конкурентоспособности ЗАО «Славянское»

     Таким образом, из рисунка видно, что ОАО «Красная заря» уступает ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо» и ЗАО «Славянское» по многим показателям. В свою очередь, «Агрофирма «Ливенское мясо»  уступает ЗАО «Славянское» лишь по одному показателю – цена продукции. Подводя итоги данного анализа, можно отметить, что в  сравнении с конкурентами ЗАО «Славянское» воспринимается как предприятие с умеренными ценами, хорошим качеством товара и хорошим уровнем обслуживания, который необходимо постоянно повышать. То есть у ЗАО «Славянское» есть возможности конкурировать с проанализированными предприятиями. Но предприятие выйдет на более высокий уровень, если руководство примет меры по стимулированию сбыта, скидкам, а также,  более серьезно отнесется к рекламе.

     Зачастую  причины кризисных явлений лежат  не в неумении произвести, а в  неумении продать. Тем более, что  типичное российское предприятие это  никогда не беспокоило, а его сбытовые структуры выполняли чисто технические и учетные функции, потребителя своего в глаза не видя, и собственных каналов сбыта не имея.