Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления

    В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам. 
    Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости. 
    В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами. 
     В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах. 
     Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем. 
        Уменьшение ТХП . Сущность этого действия заключается в максимально быстром и радикальном снижении неэффективных расходов. 
Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации. 
      На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов. 
      Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию).        При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан[3].

      Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет). 
     Уменьшение ТФП(текущая финансовая потребность).На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия - должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны. 
       Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия - должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп:

• выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;
• сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;
• допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

      Конвертация долгов в уставный  капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами. 
      Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции. 
      Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Только в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

  Схема механизма  управления в кризисной ситуации:

  1) работа с внутренней средой организации. Персонал является важным ресурсом в кризисной ситуации. Разрешение кризиса возложено на менеджера организации, а впоследствии – и на весь персонал, которые осуществляют:

  а) создание команды, разрабатывающей стратегию выхода из кризиса и реализующей ее на практике. В состав такой команды входят руководители и управляющие. Процесс решения кризисной ситуации направлен на подготовку и реализацию плана; разработку физической системы с целью поддержания ситуации; тренировку рабочего персонала;

  б) сотрудничество с рабочим персоналом предприятия. С персоналом проводят психологические, деловые игры и тренинги на сообразительность. Рабочие должны расслабляться и избавляться от стресса, полученного на работе. Проводится урок правильного поведения;

  2) работа с внешней средой предприятия, включает:

  а) работу с масс-медиа. Большое значение отведено средствам массовой информации. СМИ, как правило, основной источник информации. Общество во многом зависит от массовой информации;

  б) разработка версии – выбор того или иного направления, ведь полученный результат во многом зависит от выбранной версии. Применение и выдвижение собственной версии – хороший шанс проявить себя и разрешить проблему;

  3) проведение работ с целевыми аудиториями. Следует правильно управлять целевой аудиторией в кризисной ситуации;

  4) разработка плана действия в кризисной ситуации, который является учебным пособием;

  5) определение вектора направления кризиса;

  6) создание кризисной команды;

  7) проведение анализа ресурсов компании (ресурса времени, финансового или коммуникационного ресурса);

  8) разработка коммуникационных стратегий для всего персонала предприятия, внешней среды предприятия;

  9) проведение текущего анализа ситуации;

  10) корректировка деятельности кризисной команды[5].

Часто предприятие или организация  вырабатывают свою схему для выхода из кризисной ситуации. Предприятие, пройдя проверку на прочность, подтверждает свой статус и сплоченность.

  На  управленческие решения при антикризисном  управлении оказывают влияние многие факторы:

  1) категория проблем: стандартные, решение которых основано на четких правилах и стандартах, не подлежащих изменению; типовые – им присуще решение на основании множества ранее определенных правил; эвристические – присущ творческий подход для решения возникшего вопроса;

  2) условия разработки решений: относительно стабильные, благоприятные; экстремальные; кризисные;

  3) достаточность исходной информации: недостаточный объем; достаточный объем; избыточный объем;

  4) достоверность исходной информации: явно недостоверная; псевдодостоверная; полностью достоверная;

  5) масштаб проблемы: глобальная; локальная; микролокальная;

  6) техническое оснащение: отсутствует; имеется в достатке. 

3. Этапы принятия и разработки управленческих решений  в условиях антикризисного управления.

    Любая организация, начиная с момента  своего возникновения, сталкивается с  целым рядом проблем, которые  могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей  деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных  средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов  хозяйствования или к их временной  неплатежеспособности. Выделяют 11 этапов принятия и разработки управленческих решений в условиях антикризисного управления:

  Этап 1. Принятие мер для предотвращения кризисной ситуации или разработка определенных мер для выведения предприятия из кризиса.

  Этап 2. Проведение документального анализа  фирмы и всех ее подразделений, наиболее полный сбор и анализ информации о  деятельности организации.

  Этап 3. Выявление критических точек на территории организации, морфологический анализ внешнего и внутреннего состояния и выявление возможных угроз.

  Этап 4. Разработка путей для решения  кризисной ситуации и принятие мер  и правил по выводу организации из кризиса.

  Этап 5. Контроль за соблюдением норм и правил при выведении организации из кризисного положения без постороннего вмешательства, осуществление поддержки со стороны государственного органа или региона, создание благоприятной среды для осуществления запланированной политики.

  Этап 6. Если выведение организации из кризисного положения нереально  и принятые меры не оказывают должного влияния, необходимо произвести модель деструктуризации и прекратить деятельность, тем самым объявить себя банкротом.

  Этап 7. Построение эффективной модели, которая позволит спрогнозировать дальнейшую деятельность фирмы и определить правильный и верный путь для решения сложившейся проблемы.

  Этап 8. Рассмотрение и выявление трудовых ресурсов, необходимых для реорганизации  и решения поставленных целей.

  Этап 9. Разработка мер для воплощения целей по выводу организации из кризисного положения.

  Этап 10. Анализ возможности достижения установленных  целей.

  Этап 11. Разработка управленческих решений  для предотвращения кризисного положения  в организации на основании разработанных программ и намеченных целей.

Причины кризиса могут быть: объективными - связанными с циклическим развитием  системы, потребностями модернизации, реструктуризации, воздействием внешних  факторов, и субъективными отражающими  ошибки менеджеров в управлении, недостатки в организации производства, несовершенство инновационной и инвестиционной политики. Последствия кризиса представляют собой возможные  состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения  или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение  нового кризиса.

      Последствия кризиса  определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических  факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый  кризис[5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.Расчетный пример по применению методов финансового анализа бухгалтерской отчетности организации по диагностике вероятного кризисного состояния предприятия, оценки угрозы банкротства и выработке рекомендаций по нейтрализации кризиса.

     Исходные  данные: бухгалтерская отчётность ОАО «Молочный комбинат «Милк» за 2009год. (Приложение 1.)

     Проследим динамику ликвидности баланса по критериям ликвидности (соотношение активов и пассивов).