Инструментарий антикризисного управления в условиях реальной кризисной угрозы

Четвертая стадия конфликта  характеризуется завершением процесса обострения ситуации. Позиции конфликтующих сторон расставлены и ясны, конфликт достиг своего пика и должен быть тем или иным способом разрешен. При этом возможно два варианта - затягивание конфликта с одновременным созданием предпосылок для новых конфликтов или разрешение конфликта на данной стадии. Разрешение достигается примирением сторон, выходом одной стороны из конфликта волевым порядком, без примирения, а также пресечением конфликта вмешательством третьих сил.

Для антикризисного управления конфликтами существует две главные  стратегии:

1) стратегия предупреждения  конфликта, которая имеет целью  создание таких условий в организации  и коллективе, при которой возможности возникновения конфликта сведены к минимуму;

2) стратегия разрешения  конфликта, которая имеет цель  прекратить противоборство сторон и найти приемлемое решение конфликта.

Общая схема, определяющая технологию антикризисного управления конфликтами, представлена на рис. 3.

Рис. 3. Антикризисное управление конфликтом

Организационно-структурные  методы основаны на использовании ресурсов организационной структуры управления предприятием и заключаются:

- в формулировании и  разъяснении работникам их задач,  прав и полномочий;

- использовании координирующих механизмов (целевые группы, совместные совещания сотрудников разных подразделений, отделов);

- установлении общеорганизационных целей;

- разработке системы поощрений,  исключающей столкновение интересов.

Административные методы используют ресурсы иерархической  системы подчиненности:

- разведение участников  конфликта по целям, средствам  и ресурсам деятельности;

- решение конфликта на  основе приказа (или решения  суда). Межличностные методы используют  ресурсы психологического,

мотивационного воздействия:

- уклонение, уход от  конфликта, когда одна из сторон  стремится занять нейтральную  позицию и не позволяет втянуть  себя в конфликт;

- противоборство, когда одна  из сторон пытается навязать  другой стороне (заставить принять) свою точку зрения;

- подавление или сглаживание  конфликта, принуждение к конструктивному диалогу;

- разрешение конфликта  через компромисс, когда в той  или иной степени учитывается  позиция всех сторон;

- разрешение конфликта  посредством сотрудничества, т.е.  когда сторонам предлагается  реализовать решение, принятое  с учетом разногласий.

Специфические конфликты  в делах о банкротстве приведены в табл. 5.

Таблица 5

Виды конфликтов в делах  о банкротстве и их наиболее острые проблемы

Институт банкротства по сути является особым механизмом урегулирования конфликтов между должником и кредиторами, юридическими и физическими лицами, интересы которых оказались затронутыми в связи с неплатежеспособностью должника.

7. Реструктуризация

Реструктуризация – радикальный  способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или  структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Реструктуризацию следует  рассматривать как естественный перманентный процесс. Она проводится каждый раз, когда предприятие сталкивается со снижением эффективности своей  деятельности. Необходимость реструктуризации возникает в 3 ситуациях:

1. предприятия находится в кризисе;
2. текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны;
3. благополучные и быстро растущие предприятия наращивают отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ[2].

В последние годы в научных  кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в России все более  обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции  в эффективном производстве и  реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия  преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической  средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции.

Повышение конкурентоспособности  российских товаров на отечественном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводителей еще не получило должного внимания законодательных и исполнительных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооперативных связей с иностранными компаниями.

При этом особо следует  учитывать, что средняя степень  износа основных фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологического оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет составляет 65%, а его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше половины мощностей электростанций отработали проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефтепроводов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транспортных средств также превышает 60%.

Кроме того, издержки производства промышленной продукции в России, по оценкам специалистов, выше, чем в Японии в 2,8 раза, США - 2,7, Франции, Германии, Италии - в 2,3, Великобритании - в 2 раза. Основные причины этого - большая стоимостная энерго- и металлоемкость, меньшая производительность труда, отсталые технологии в производстве и управлении им, правовая, экономическая и институциональная неупорядоченность хозяйственной деятельности как отдельных производств, так и целых отраслей.

В обобщенном показателе конкурентоспособности  любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы.

Для обеспечения качественного  управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии  в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

По существу, любое превосходство  над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность  к внедрению новых технических  и технологических элементов  в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой  составляющей конкурентоспособности  предприятия. В условиях жесткой  конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня  жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной предпосылкой и условием его конкурентоспособности.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности  предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности  предприятий и выпускаемой ими  продукции, а также на улучшение  их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные  и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как  правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.